That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

каждый год проходила в ту же неделю, что и выставка Потребительской Электроники.

Митч, как выяснилось, был ее постоянным участником.

Годами управлять успешной сетью видеопрокатов означало хорошо разбираться в порнобизнесе.

Он знал всех основных игроков и чувствовал себя здесь как дома, так же как на VSDA. В течение следующих четырех часов, пока я нервно бормотал свое имя и активно рассматривал всех вокруг – одновременно не переставая думать о том, как все это объяснить Лоррейн, – Митч радостно пожимал руки, здороваясь с руководителями студий, основными дистрибьюторами и актерами, как со старыми друзьями. Здешние руководители не сильно отличались от своих коллег на CES. Если бы не скудно одетые женщины, обступившие Митча, я бы подумал, что мы снова крутимся среди бизнесменов из Sony. «Ты всех знаешь», – сказал я через несколько часов, когда мы возвращались в отель. Мой рюкзак пополнился еще парой дисков. Митч только усмехнулся. «Полезно иметь друзей в высших кругах», – ответил он.

По мере того как январь превратился в февраль, а потом и в март, от Фидлера и Остертока не было никаких вестей. И, если быть честным, я не слишком этому удивлялся. Для них это был сложный вопрос. Компании вроде Sony и Panasonic устанавливают многолетние сроки разработки продукта. Поместить стикер или купон в одну из их коробок потребовало бы месяцы переговоров с дюжинами разных руководителей проектов. Чтобы положить наш купон в коробку с DVD-проигрывателем Sony, нам нужно было начать как минимум за год. Чтобы впрыгнуть в середину нового релиза, как я надеялся, нужно было всерьез рискнуть своей шеей. Для них это был большой риск. А все первые лица компаний обычно не любят рисковать.

Я до сих пор точно не знаю, почему мне позвонил Стив Никерсон. Я думаю, потому что он увидел возможность получить крупное вознаграждение за высокий риск. Да, попытка прорваться сквозь цепочку согласований была бы сущим кошмаром. Конечно, если бы это аукнулось, его работа оказалась бы под угрозой. Но если сотрудничество с Netflix поможет ему связаться с покупателями DVD, то риск с лихвой окупался. Плюс, Никерсон работал на Toshiba, вечно второго игрока. В мире потребительской электроники несомненным королем был Sony. Фавориту не было необходимости рисковать. Но для компании, наподобие Toshiba, которая всегда борется за долю рынка, риск или инновации могут помочь вырваться вперед. Каковы бы ни были его доводы, я бесконечно благодарен Стиву Никерсону за то, что он решился на этот шаг. По моим представлениям, он один из немногих важных участников в истории с Netflix. Без его помощи, у компании не было бы абсолютно никаких шансов на успех.

Я слетал в Нью Джерси, и в течение нескольких дней мы заключили сделку. Netflix получила разрешение вложить в каждый DVD-проигрыватель, который продавала Toshiba, маленькую листовку, предлагающую бесплатный прокат трех дисков. Все, что должен был сделать покупатель, – зайти на Netflix.com и ввести серийный номер своего проигрывателя.

Это был беспроигрышный вариант. Мы получали прямой выход на владельцев DVD-плееров в тот самый момент, когда были им нужнее всего. А Toshiba решала свою главную проблему: убедить сомневающихся покупателей в том, что те в самом деле смогут найти фильмы для своего нового устройства. Реклама была наклеена прямо на наружной стороне коробки.

Но это был не просто беспроигрышный вариант. Это было откровение.

Понимаете, стартап – это очень одинокая штука. Вы работаете над чем-то, во что никто не верит, и вам снова и снова говорят: это никогда не будет работать. Вы против всего мира.

Но реальность такова, что вы не можете сделать все в одиночку. Вам нужно заручиться поддержкой. Подвести других людей к вашему образу мыслей. Заставить их разделить ваш энтузиазм. Дать им волшебные очки, которые позволят узреть ваше видение будущего.

Стив Никерсон прозрел и поверил. И это начало окупаться. Буквально в течение нескольких дней мы увидели немедленный рост трафика. Мы знали, откуда он пришел. Кори, используя своего персонажа по имени Деймон Мэттьюс, слушал разговоры на досках объявлений Toshiba, и казалось, что наше продвижение резонирует с их клиентской базой. Так почему они, после того как использовали свои три бесплатных диска, не возвращались?

11.15 утра

После внесения небольших изменений в наше соглашение с Toshiba – я позвонил Майклу Дубелко из DVD Express. Я потратил бессчетные часы, пытаясь убедить его в том, что мы можем помочь друг другу.

«Это не имеет смысла, Марк, – говорил он. – Мы тоже продаем DVD. Зачем нам вступать в партнерство с конкурентом?»

«Нам просто надо, чтобы вы подтолкнули прокат, – говорил я. – Это совсем другое игровое поле».

«Как это?»

Разговор не двигался. Так часто бывало. Сайты, которые продавали DVD, не хотели вести бизнес с теми, кто может уменьшить их долю на рынке. Я это понимал и говорил им об этом. Но также я знал, что это возможно. После того как я повесил трубку, поговорив с Майком, я подумал о Стиве Сиклесе, администраторе DVD Daily, одного из крупнейших сайтов, продающих DVD. Я убедил его за сырой сериолой[46] в ресторане Nobu Нью-Йорка в том, чтобы каждое упоминание фильма на их сайте сопровождалось ссылкой на Netflix. Я подумал о Билле Ханте из Digital Bits, который, стоя в холле выставки игровой индустрии в Атланте, согласился продвигать наш сервис на своих страницах в обмен на упоминание о его журнале на нашем сайте. Возможно, ключ – в личной встрече.

Я откинулся в кресле, размышляя над новыми местами, куда мог бы надеть свой НМК, – я только что вспомнил, что оставил его в Mission Dry Cleaners в Санта-Крус, – когда Эрик просунул голову в дверь. «Ты готов? Мшаан и Дев готовы идти, но они оба сильно нервничают». «Нервничают? Почему? Я такой страшный?» Эрик пожал плечами. «Не для меня, – пошутил он. – Но эти парни боятся здесь почти всего. Они не знают, чего ожидать от обеда с генеральным директором».

Примерно через год после того, как мы с Ридом отправили себе по почте диск, компания переросла команду своих основателей. Чтобы быть уверенным, что мы остаемся сплоченным коллективом, я ввел ежемесячный ритуал обеда с новыми сотрудниками. Это служило нескольким целям. Как минимум я получал возможность узнать каждого лично.

Присутствуя почти на всех собеседованиях, я тем не менее не мог увидеть человека за его волнением и амбициями, а обед позволял это сделать. Однако более важным было то, что совместный прием пищи был возможностью начать