Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter - Биз Стоун

Исходные положения для сотрудников Twitter

1. Мы не всегда знаем, что произойдет дальше.

2. Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри.

3. Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей.

4. Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками.

5. Наши коллеги умны, и у них добрые намерения.

6. Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие.

Мы не всегда знаем, что произойдет дальше

Если мы считаем, что знаем, что произойдет в следующий момент, мы потерпим неудачу. Вместо этого мы должны оставить дверь открытой для новых разработок и сюрпризов. Некоторые из самых популярных функций Twitter – хештеги, @ ответы, ретвиты – были придуманы либо пользователями, либо разработчиками при непосредственном участии пользователей. Мы не знали, что они появятся. Будучи открытыми к неизвестному, не проталкивая нашу волю или наше видение будущего развития просто потому, что они наши, наблюдая за тем, что делают люди, и отыскивая шаблоны, мы смогли построить сервис, функции которого отвечали тому, как люди хотели им пользоваться.

Главный элемент этого исходного положения – смирение. Одно то, что вы работаете в успешном бизнесе, не означает, что вы знаете все. Как сотрудники и как руководство компании, мы видим, как растут и как падают наши доходы. Ни успех, ни богатство не делают нас всеведущими. Способность слушать, смотреть и извлекать уроки из очевидного и невероятного порождают оригинальность и рост.

Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри

Это суждение также обращается к глубинному смирению: не думайте, что вы такие уж гениальные (даже если это написано на вашей визитной карточке). Но также это связано с тем бесспорным фактом, что тогда, когда были созданы эти исходные положения, внутри офиса Twitter было сорок пять человек, а за его стенами – шесть миллиардов. Так что большее количество умных снаружи было бесспорной правдой.

Это подразумевало, что нам ответы на вопросы нужно было искать не только внутри. Я учил своих сотрудников искать везде. Спрашивать людей. Смотреть по сторонам. Исследовать. Сохранять спокойствие. Не думайте, что вы великие. Не считайте, что мы единственные, кто может решить нашу проблему. Нужно ли нам построить центр обработки данных или кто-то уже построил его до нас?

У этого убеждения есть и дополнительный вывод. Ваша первая мысль не всегда верна. Вашаидея не всегда лучшая. Идеи нашей группы не всегда лучшие. Легко согласиться с этим утверждением в теории, но гораздо сложнее проглотить свою гордость и отказаться от идеи, которую вы отстаивали. Я хотел, чтобы наша компания признавала и ценила эти жертвы так же сильно, как мы ценили великие идеи.

Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей

Я не люблю слово «пользователи», потому что оно звучит очень сухо, по-программистски, но в Twitter было достаточно программистов, так что я говорю их языком. Я хотел, чтобы они всегда держали в голове нечто, что сделает сервис лучше для ребят, которые им пользуются. Это было положительное обращение к «Не делай зла». Каждый раз, когда мы принимали решение о том, что добавить, изменить или убрать из продукта, вставал большой и простой вопрос: улучшает ли это пользовательский опыт людей?

После моего ухода (к которому подойду позже) Twitter приобрел Vine, мобильный сервис видеообмена. Я считал, что это прекрасная покупка. На вопрос «Улучшит ли он пользовательский опыт людей?» ответ был однозначный «Да»: делиться видео в Twitter весело, увлекательно. И это легко позволяет людям выразить себя.

Часто менеджеры продукта, когда выясняют, будет ли продукт делать определенную вещь, и не могут прийти к решению, делают эту вещь настройкой, которую можно подключить или отключить. Но это слишком слабо. Мы знаем – все разработчики знают, – что более 99 % людей просто игнорируют настройки. Как часто вы заходите в настройки своего телевизора, чтобы подправить контрастность? Сделать опцию необязательной – все равно что бросить ее в ящик для ненужного хлама. Вы это храните, но большинство из вещей бесполезны или потеряны. Между тем решить, что нужно и полезно, – это наша ответственность. Если мы собираемся что-то разрабатывать, так давайте этим пользоваться.

Момент, в который большинство компаний часто теряют из виду то, что лучше для покупателей, наступает, когда речь заходит о монетизации. Надо ли увеличить на 50 % количество рекламы, чтобы больше заработать? Это делает страницу безобразной и трудно читаемой. Хорошо ли это для пользователей? Нет. Нужно ли нам рассадить компанию в двух отдельных зданиях, потому что мы не можем себе позволить одно здание? Это приводит к путанице и трудностям с принятием окончательных решений по продукту. Это хорошо для наших пользователей? Нет. Стоит ли нам разочаровывать пользователя, кликнувшего по рекламному объявлению? Очевидно, нет. Нужно ли обманывать пользователей, кликнувших хоть по чему-нибудь? Черт, нет! Этот выбор может оказаться трудным, особенно если вы по-настоящему нуждаетесь в деньгах. Но должен быть другой путь. Креативность – возобновляемый ресурс. Не продавайте свой продукт. Продолжайте думать. Поразмыслите, получит ли пользу средний человек. Оцените с этой точки зрения каждое решение.

Прекрасный пример – наша ошибка с релизом платформы для разработчиков в 2007 году. Если бы с самого начала на первом месте для нас оставался пользовательский опыт, мы бы уберегли себя, пользователей и разработчиков от множества неприятностей.

Как бы то ни было, запустив платные твиты от спонсоров, мы были правы. Мы мониторили свои объявления с помощью алгоритма, который использовал размещение, ретвиты и переходы по кликам, чтобы измерить, насколько были заинтересованы люди в размещаемых объявлениях. Если объявление не получало позитивного отклика, оно могло быть удалено. Это означало, что мы давали нашим пользователям объявления, которые им нравились. Реклама была благом для пользователей, поскольку, если Twitter зарабатывал деньги, Twitter мог продолжать существовать.

Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками

Не существует хороших сделок, где одна из сторон вытаскивает короткую спичку и остается в дураках. Сделки как отношения. Мы хотим сделок, которые будут приносить прибыль в будущем. И я говорю не только о приобретении компаний. Я говорю о партнерстве с другой компанией, или о разделении задач внутри компаний, или о женитьбе. Подумайте о потерях, к которым привели страну вторичные ценные бумаги во время ипотечного кризиса. Вторичные ценные бумаги – игра с одним победителем: одна сторона выигрывает, а вторая обязательно проигрывает. Нет чистой выгоды. Есть победители и проигравшие. Конечно, я сильно упрощаю, но в основном рынки держатся на приобретениях и потерях. Как бы то ни было, в деловой сделке, если условия не взаимовыгодны, краткосрочная победа обернется долгосрочным поражением. Вы потеряете доверие компании и другие сделки с ней. Вы потеряете готовность коллег остаться допоздна и помочь вам перед дедлайном. В некотором роде при каждой сделке на кону стоят ваш бизнес и ваша репутация. Подумайте об этом как о плавании с аквалангом. Давление внутри и снаружи вашего тела должно быть равным, в противном случае ваши легкие и барабанные перепонки начнут разрываться. Чистосердечное признание: я никогда не нырял с аквалангом, но поверьте мне, дисбаланс – это плохо.

Кевин Тау (Kevin Thau), коллега по моей нынешней компании, Jelly, руководил всей мобильной составляющей Twitter и соответственно заключал все сделки с операторами мобильных услуг. Недавно он получил сообщение от кого-то представляющего главного мобильного оператора Великобритании. В письме говорилось: «Я не знаю, что такое Jelly, но, если вы хотите, чтобы мы предустановили это приложение на наших новых телефонах, звоните мне». Никто не получит такого предложения, если не совершал фантастических совместных сделок в прошлом.

Позднее, когда я ушел из Twitter и начал работу над Jelly, я получил еще один подобный пример. Двое людей из тех, кто помогал мне развивать идею, ушли из своих компаний, чтобы присоединиться ко мне. Один из них в своей компании был в списке инженеров, которых ни за что нельзя терять. Когда он сказал, что увольняется, ему предложили луну с неба в виде акций и зарплаты. Ему разрешили работать над любым проектом и с любой командой. Затем ко мне присоединился один из главных руководителей Twitter. Я не ставил задачу переманить кого-то – это произошло случайно, но, когда произошло, Дик Костоло (Dick Costolo), генеральный директор Twitter (и мой друг), счел своим профессиональным долгом пригласить меня выпить и устроить мне разнос.