Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

Показатели вовлеченности сотрудников – отнюдь не единственный повод для гордости Спигелмэна: в их основании лежат серьезные экономические успехи. Доходы Beryl Companies выросли вдвое, а прибыль – втрое. Несмотря на то что, как указывает Спигелмэн, «наши затраты на 40 процентов выше, чем у ближайшего конкурента», рентабельность компании намного выше. Он считает, что высокий уровень цен на услуги можно поддерживать только при условии вовлеченности сотрудников, которая обеспечивает качество, полностью соответствующее ожиданиям потребителей или превосходит их[128].

Создание столь сильной вовлеченности основано на принципе, который Спигелмэн определяет как «круг роста». Все начинается с лояльности сотрудника, которая, в свою очередь, ведет к лояльности потребителя. «Лояльность потребителей способствует рентабельности бизнеса», – утверждает Спигелмэн. Beryl – частная компания, поэтому может использовать прибыли в интересах своих сотрудников, «предоставляя им более совершенный рабочий инструментарий и дополнительные ресурсы» – наряду с конкурентоспособными зарплатами и льготами[129].

Достоинства прагматизма

Прагматизм движет инновациями. Хотя в их основе лежит творческая искра, именно изобретательность и находчивость воплощают замысел на практике. Это требует понимания, что сработает, а что нет, то есть интуитивного прагматизма. Ни одна компания не сможет быть успешной всегда, но все компании должны позволять работникам экспериментировать. Для выживания необходима разумная доля риска, следовательно, надо допускать возможность неудач.

Говоря о рисках, Джордж Рид из университета Сан-Диего рекомендует подход, увязанный с обучением. Он поясняет, что надо «проявлять определенную терпимость к ошибкам, поскольку мы знаем, что большинство экспериментов оканчиваются неудачами, а великие идеи обычно не дают первоначально ожидавшихся результатов». Если такое понимание отсутствует, продолжает он, то «у организации не будет возможности учиться. Вся штука в том, чтобы терпимо относиться к ошибкам во имя приобретения новых знаний и вместе с тем проявлять нетерпимость к низкой результативности текущей работы». Короче говоря, «надо знать, чем можно рискнуть, и не более того»[130].

Автор и консультант Тамми Эриксон говорит, что руководители могут сделать инновации более привлекательными, если «будут задавать интересные вопросы». Хотя считается, что задавать курс должны именно руководители, Эриксон считает, что будет хорошо, если руководители будут «задавать вопросы, увлекающие и будоражащие людей». Ставить задачи и определять плановые показатели важно, но иногда это может ограничивать кругозор. Напротив, как говорит Эриксон, «интересный вопрос – в отличие от плановой цифры – способен высвободить мышление человека»[131].

Собственная консультационная практика убедила Эриксон в том, что обмен идеями и инновациями происходит там, где «отношения между людьми основаны на доверии». Например, «если вы рассчитываете на сотрудничество между вашим отделом разработок и отделом маркетинга, надо, прежде всего, подумать о том, знают ли их сотрудники друг друга». Руководители должны всячески помогать установлению личных отношений. Это можно делать, знакомя людей между собой и требуя от руководителей подразделений поддержки личных контактов[132].

Эриксон говорит, что не менее важно «обеспечить доступ ваших людей к прорывным идеям. От замкнутой и статичной организации вы не дождетесь инноваций. Людям нужен свежий воздух дерзких мыслей и новаторских предложений». Для этого руководители могут использовать несколько способов. Они могут требовать от сотрудников быть в курсе всех тенденций своего бизнеса, посещать отраслевые мероприятия и конференции и продолжать профессиональное образование. Хорошим способом почерпнуть новые идеи являются выездные мероприятия с участием приглашенных экспертов. Могут оказаться полезными выступления перед коллективом людей, представляющих области знания, не связанные с деятельностью компании. Если физик прочитает лекцию о теории струн или музыковед проведет занятие по современной музыке, это вряд ли окажет прямое влияние на состояние текущей работы компании, но даст людям возможность взглянуть на окружающий мир по-новому. А новая точка зрения очень важна для инноваций[133].

Сдерживает ли корпоративная культура ценные идеи?

«Какие могут быть инновации, если приходится работать в обстановке, не позволяющей мыслить творчески?» Этот вопрос слушателя одного из моих семинаров был подобен удару в солнечное сплетение. Дело в том, что представители племени консультантов постоянно теребят своих клиентов из любых сфер деятельности по поводу того, что им «нужно быть креативнее», «принять новую парадигму» или «начать мыслить нестандартно». Ну а если вы работаете в среде, где правила ценятся выше мыслей, то вашей парадигмой как раз и является стандарт – и выйти за его пределы практически невозможно.

Но так ли это в действительности? Восстановив дыхание, я обратился к автору вопроса с такими словами: «Предложите людям делиться с вами идеями. Придерживайтесь политики открытых дверей и открытых идей». Дайте понять, что вы приветствуете новые идеи. Скорее всего, более творческой частью коллектива будут являться линейные сотрудники, поскольку они напрямую взаимодействуют с потребителями, и новички, потому что они склонны смотреть на происходящее в организации с оптимизмом. (Их еще не приучили к лозунгу: «Нам не нужны новые идеи!»)

В университете Центральной Оклахомы инновации используют для того, чтобы идти в ногу с переменами, поэтому, как говорит президент университета Роджер Уэбб, «нас знают как новаторский и творческий университет». Чтобы университеты могли выживать, «надо находить способы создания среды, поощряющей творческую мысль», – продолжает он. Это достигается делами, а не словами. В университете Центральной Оклахомы существует творческая комиссия, которая собирается за ланчем, чтобы обмениваться идеями. Как замечает Уэбб, «мы мечтаем все вместе». Есть и творческий класс, украшенный большим транспарантом: «Добро пожаловать с вашими идеями!», который открывается каждый день пополудни. Он оборудован современными технологическими средствами, такими, например, как электронная классная доска, и используется для групповых мозговых штурмов.

Уэбб горячо верит в то, что идеи нужно лелеять, поэтому университет выплачивает гранты по 2000 долларов людям и группам, предлагающим новые способы решения проблем, с которыми встречаются все университеты – например, составление расписаний, парковка и даже борьба с бытовыми насекомыми. В этих предложениях нет ничего революционного, но денежные премии служат подтверждением того, что университет намерен совершенствовать свою деятельность и готов вознаграждать людей за дельные предложения[134].