Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

«Посмотрите на выдающиеся в творческом плане организации. Они производят впечатление не серьезных. Кажется, что люди в них постоянно смеются», – размышляет Рид. По его словам, «они должны быть способны посмеяться и над собой», поскольку неудача может оказаться болезненной. «Руководителям нужно контролировать свои чувства и свое поведение по отношению к работе, которая не соответствует их требованиям. Если они поведут себя недостойно, это плохо скажется на творческих способностях и инновациях»[122].

У системы здравоохранения имени Генри Форда из Детройта, штат Мичиган, инновации заложены в основу организации. Создавая в 1915 году больницу, носящую его имя, Генри Форд впервые в медицине стал платить врачам и ученым-исследователям не гонорары, а постоянную заработную плату. Поэтому инновации там – привычное дело, и тем не менее генеральный директор Нэнси Шлихтинг считает, что нельзя пускать дело на самотек. «Для руководителей типично говорить «нет», когда люди приходят к ним с новыми идеями, не очень вписывающимися в стратегии сегодняшнего дня. А я считаю, что в таких случаях надо говорить «да»[123].

Слова – не более чем первый шаг. Широкое внимание привлекли два примера инноваций в системе здравоохранения имени Генри Форда. Первым было решение инвестировать тринадцать миллионов долларов в роботизированную операционную для хирургии простаты. «Это был эксперимент, – говорит Шлихтинг, – и он прошел удачно». На сегодня Институт урологии имени Ваттикути применяет роботизированную технологию удаления предстательной железы, разработанную доктором Мани Меноном, для лечения пациентов из всех 50 штатов и со всех континентов мира.

Более смелым экспериментом было решение Шлихтинг назначить Джерарда ван Гринсвена генеральным директором вновь открывающейся клинической больницы в пригороде Детройта Уэст Блумфилд. Ван Гринсвен был одним из топ-менеджеров в компании Ritz Carlton – вся его предыдущая карьера была связана с управлением в гостиничном бизнесе, и опыт в здравоохранении у него полностью отсутствовал. Это был риск, но его уравновешивал обширный опыт ван Гринсвена в запуске новых отелей и его блестящая история достижений в создании культуры обслуживания. Тем не менее, как выражается Шлихтинг, «в тот момент мой главный операционный директор решил, что я выжила из ума»[124].

Шлихтинг хотела, чтобы ван Гринсвен построил работу в новой больнице так, чтобы в ней сочетался уровень сервиса хорошего отеля с ответственным подходом к медицинской помощи, которым отличается система здравоохранения имени Генри Форда. Риск окупился сторицей – с момента открытия в 2009 году больница имени Генри Форда в Уэст Блумфилде показала себя первоклассным медицинским учреждением с холистическим подходом к медицине, с акцентом на терапии, профилактике и оздоровлении. «Я подняла наши услуги на совершенно другой уровень, а это требует от нас выявлять лидеров, всецело преданных идее сервиса и страстно отдающихся этой работе», – резюмирует Шлихтинг[125].

Рисковать – удел не только руководителей. Сотрудники, готовые заниматься инновациями, также ставят на кон свою карьеру. «И для того, чтобы предлагать рискнуть, и для того, чтобы принимать риски на себя, надо обладать железными нервами», – заключает Шлихтинг. Лидерам, которые готовы рискнуть, надо запастись волей, стойкостью и мужеством, чтобы противостоять пессимистам.

Понимание неудач

Неудача – часть бизнеса. В культуре компании Beryl Companies считается приемлемым рисковать. Генеральный директор Пол Спигелмэн объясняет, что весь вопрос в том, как реагировать, если что-то не получается. В этих случаях Спигелмэн старается задавать вопрос: «Чему мы научились, и как мы будем двигаться дальше?», а не «Кто в этом виновен?»

Метод, которого придерживается Спигелмэн в разборах неудач, – «собрать людей и всем вместе задуматься над тем, что произошло и почему». Опыт показывает, что чаще всего ошибки делаются из лучших побуждений. Сотрудники думали, что делают все правильно, но ситуация ухудшилась по причинам, которые были вне их контроля. Спигелмэн считает, что «ваше отношение к этому должно показывать людям, что ошибки допускаются» при условии, что из них следуют выводы и есть твердое намерение не допускать подобного впредь[126].

На фоне резкого падения уровня доверия сотрудников к высшим руководителям больших организаций, Спигелмэн утверждает, что в его компании и в других небольших бизнесах этого не происходит. Он приводит три причины. Во-первых, это прозрачность – система открытой бухгалтерии. «Мы открыто и спокойно предоставляем детальную информацию о финансах компании любому ее сотруднику», а также «мы учим людей пониманию значения каждой из этих цифр». Вторая причина – сквозная ответственность сотрудников друг перед другом: снизу доверху[127].

Третья причина – персональная забота о сотрудниках, в том числе – вне работы. Например, в компании есть программа, которая называется «Beryl не все равно», в рамках которой уделяется внимание как приятным, так и неприятным событиям в личной жизни служащих. Это – возможность поделиться как своими успехами, так и неприятностями: вплоть до болезни или потери близкого человека. Кроме того, программа позволяет оказывать финансовую поддержку в случае, если люди лишаются трудоспособности на продолжительный период времени. Эти суммы выделяются дополнительно к покрытию медицинских расходов по страховке и существенно превышают их.

Компания приветствует помощь коллег друг другу в необходимых случаях. Спигелмэн вспоминает одного мужчину, который не хотел, чтобы его коллеги каким-то образом тратили время на помощь ему в его делах. Он знал, что большинство сотрудников – матери-одиночки, и для них может быть затруднительным принимать в этом участие. По словам Спигелмэна, мужчина сказал, что не хочет, чтобы на него тратили время в ущерб собственным детям. Подобные чувства служат еще одним подтверждением атмосферы взаимопомощи, царящей в компании.

Культура Beryl Companies находит свое количественное подтверждение в данных исследования вовлеченности сотрудников. За последние пять лет, в течение которых доверие сотрудников в бизнесе в целом падало, вовлеченность сотрудников компании возрастала. Спигелмэн рад этому, но удовлетворен далеко не полностью – исследование выявило целый ряд показателей, которые должны быть улучшены в будущем.

Показатели вовлеченности сотрудников – отнюдь не единственный повод для гордости Спигелмэна: в их основании лежат серьезные экономические успехи. Доходы Beryl Companies выросли вдвое, а прибыль – втрое. Несмотря на то что, как указывает Спигелмэн, «наши затраты на 40 процентов выше, чем у ближайшего конкурента», рентабельность компании намного выше. Он считает, что высокий уровень цен на услуги можно поддерживать только при условии вовлеченности сотрудников, которая обеспечивает качество, полностью соответствующее ожиданиям потребителей или превосходит их[128].