The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон

Сильным лидерам нужна четкость в выражении мыслей – и в том, как он их доносит до других, и в том, как он воплощает их в жизнь.

7. Правильная реакция на давление

Великие команды реагируют на давление как единое целое. Гленн Ходдл вспоминает финал Кубка Футбольной ассоциации 1981 года, в котором сражались «Тоттенхэм Хотспур» и «Манчестер Сити»: «Мы должны были вынести уроки из первого матча – мы знали, что нужно было измениться. С того момента мы вели по-настоящему открытую дискуссию; мы все высказывались индивидуально. Это была мечта, и она была слишком большой. Все мы прошли через все это и так сильно ее желали. Мы попали туда как команда, мы играли хорошо как команда. Мы начали распадаться потому, что каждый хотел стать главным человеком матча. В командном спорте это не работает». «Шпоры» приняли вызов как команда и победили со счетом 3:2.

Итак, перед нами семь установок и правил поведения, необходимых для создания высокоэффективной команды. Руководству команды необходимо нарабатывать их и принимать за образец, лишь при этих условиях возможно полностью овладеть ситуацией и создать высокоэффективную команду.

Высокоэффективный лидер

Лидер высокоэффективной команды должен вдохновлять прямо и сразу. Он может проклинать сложность, технологические инновации и перемены в обществе или принять их. Он может не вписаться в сложившиеся отношения в команде или штабе или создать их самостоятельно, укрепить доверие к себе и вести команду к успехам. При этом он сможет оказывать влияние на все силой своего авторитета и использовать его для того, чтобы достойно принимать все вызовы.

Высокоэффективные лидеры создают высокоэффективные команды как в футболе, так и в других сферах. Личные приоритеты могут быть различными, но большинство лидеров соглашается с тем, что надо сосредоточиться на решении четырех задач:

1. Понимай природу сражения и осознай важность близких союзников

Некоторые лидеры сравнивают свою работу с войной чаще, некоторые реже. Но все они осознают серьезность своих задач и готовы с радостью признать, что нуждаются в поддержке. В этой «слабости» кроется та самая сила, которая ведет к успеху.

2. Создавай высокоэффективную руководящую команду

Это группа близких союзников, как правило, не более восьми-десяти человек, которым лидер может полностью доверять. Он доверяет им и когда они его поддерживают, и когда спорят с ним. Он знает, что может без опаски делегировать им полномочия в тех сферах, где они являются специалистами. Они выражают и транслируют его волю. Лидер может сделать частью тренерского штаба капитана команды, который поможет донести руководящие идеи прямо на переднюю линию.

3. Создавай обстановку для успеха

Руководство командой лишь тогда приносит пользу, когда создает обстановку, в которой успех неизбежен, и решает все актуальные вопросы. В футболе сюда входят сложность, технологии и люди. В бизнесе это могут быть стратегия, операции, информационные технологии и человеческие ресурсы.

4. Создавай самую высокоэффективную команду игроков

Наконец, лидер должен концентрироваться на людях на передней линии. Из своих «командных пунктов», «бутсрумов» или просто кабинетов тренерский штаб должен нарабатывать и формировать у своих людей навыки необходимого поведения и приверженность к семи основополагающим принципам:

1. Общие убеждения.

2. Самоотверженность.

3. Мастерство.

4. Мотивация.

5. Личная заинтересованность.

6. Ясность.

7. Правильная реакция на давление.

Руководство стало намного сложнее не только в футболе. Однако лидер, который может использовать свою «команду для команды» так, чтобы извлечь из этой сложности гениальную простоту, одержит победу.

Часть третья

Достижение результатов

Глава пятая

На игровом поле

Мысли, вера, речи и дела лидеров напрямую влияют на их организации. Они на все накладывают свой уникальный отпечаток. Он определяет поведение и работу его подчиненных и надолго оставляет свой след.

Это подтверждает опыт многих эпох. Так, Англия шестнадцатого века ассоциируется с морской торговлей, расцветом коммерции, религиозной реформой. Движущей силой всего этого была королева Елизавета, и вполне естественно, что эпоха носит ее имя – Елизаветинская эпоха. Но, очевидно, далеко не все королева делала лично.

О лидерах любого уровня судят по тому, насколько эффективны их подчиненные. Всем лидерам, от военных командиров до директоров школ, необходимы люди, которые будут выполнять поставленные лидером задачи на передовой. Только при таких условиях можно достичь цели. В профессиональном футболе нет ничего более показательного, чем результаты команды. Учитывается и оценивается все – от технического оснащения и разговоров в перерывах до разбора техники и тренировок. Так каким же образом футбольные лидеры сохраняют уверенность в том, что они вдохновляют свои команды на достижение эффективности мирового уровня на поле?

Менеджер: Роберто Манчини

В семнадцать лет Роберто Манчини удачно дебютировал в качестве нападающего «Сампдории»[10]. Он многократно завоевывал домашние трофеи, а также выиграл Кубок кубков впервые в истории клуба. Далее он перешел в «Лацио», где под руководством Свен-Ёрана Эрикссона выиграл свой второй чемпионат Италии, последний в истории Кубок кубков и европейский Суперкубок. Как только «забивное везение» стало покидать его, он объявил о своем уходе и окунулся в тренерскую деятельность в качестве ассистента Эрикссона[11].

Первый успех тренера Манчини связан с его работой в «Фиорентине» и, в дальнейшем, с клубом «Лацио». Под его руководством оба клуба выигрывали Кубки Италии.

Он работал с огромным количеством талантов мирового уровня. Он вывел «Интернационале» из тени их миланских соседей, за пять лет восстановил его репутацию и привел их к трем беспрецедентным, последовательным победам в итальянской лиге.

19 декабря 2009 года он принял новый профессиональный вызов: вернуть к жизни «Манчестер Сити», новое приобретение шейха Абу-Даби Мансура. Его первый сезон на этой должности положил конец тридцатипятилетнему отсутствию трофеев: завоеван Кубок Англии, команда добилась квалификации в Лиге чемпионов. В свой второй полный сезон 2011/12 года Манчини, в кульминации полного драматизма сезона, завоевал титул чемпиона премьер-лиги – впервые с 1968 года, положив конец сорокачетырехлетнему периоду бесплодных ожиданий. 12 августа 2012 года Манчини выиграл третий турнир – Суперкубок Англии.

Его философия

Роберто Манчини – это само очарование снаружи и стальной стержень внутри. Его философия показательно проста: собери великолепных игроков и усердно работай. Под «великолепными игроками» он подразумевает игроков, обладающих не только высоким мастерством, но и образом мыслей, необходимым для победы.

«У меня хорошие игроки, потому что невозможно выиграть без лучших игроков. Вы можете сказать, что они все кажутся лучшими. На это я отвечу, что некоторым из них предстоит поработать над своим мышлением. Ты можешь казаться хорошим игроком, но не обладать складом ума, необходимым для того, чтобы одерживать победы на высоком уровне». Под усердной работой он подразумевает постоянное стремление к совершенству. Его ассистент и бывший товарищ по команде в «Сампдории» Дэвид Платт комментирует это так: «Даже победа в лиге ничего не изменила. После перерыва он вернулся прямо к работе».

Главное – образ мыслей

Роберто Манчини был преподнесен «Манчестер Сити» на Рождество 2009 года. В первой же игре под руководством безукоризненного и спокойного Манчини «горожане» обыграли «Сток Сити» со счетом 2:0. Так начался путь клуба к успеху. Правда, это не было простой прогулкой.

Во-первых, Манчини имеет свои, не подлежащие обсуждению взгляды на то, как должна работать команда: «Когда я начал работу, я искал игроков с правильным образом мыслей, которые были бы готовы воспринять мои взгляды и мой образ мыслей». Дэвид Платт признает, что такая установка способна отпугнуть менее идейных людей: «У него очень жесткая рабочая этика. Есть такая итальянская манера работы, профессиональная, сильная и идейная. Он принес это с собой. Когда он приехал в «Манчестер Сити», он не сказал: «Ну, я тут послоняюсь вокруг, понаблюдаю, посмотрю, что происходит и, может быть, поменяю что-то не особо удачное». Он сказал так: «Я собираюсь сделать все по-своему. Мы будем поступать так. Просто потому, что в итоге я несу ответственность за эффективность команды».

Возможно, Манчини не доставало знаний об английском футболе, но он, не тратя время на сомнения, решал более насущные проблемы. «Это было трудно. Я не знал этого чемпионата, я не знал английских игроков, я знал только Дэвида. В Италии все по-другому. Мне пришлось приспосабливаться к культуре, это оказалось нелегко. Первые шесть месяцев были особенно трудны, потому что я поменял многое в тренировках, в методике тренировок. Для игроков это тоже было непросто. Однако в любом случае за эти полгода мы стали лучше, мы до последнего бились, в том числе и с «Тоттенхэмом», за место в Лиге чемпионов».