Фабрика счастливых граждан. Как индустрия счастья контролирует нашу жизнь - Иллуз Ева

У сотрудников из группы с самым высоким уровнем счастья на 180 процентов больше энергии, чем у тех, кто несчастлив на работе. Всем хочется, чтобы их окружали энергичные люди, потому что это воодушевляет и мотивирует. […] Самые счастливые сотрудники, по отчетам, на 108 процентов более вовлечены в работу, чем их самые несчастливые коллеги. […] Люди с высоким уровнем счастья считают, что они реализуют свой потенциал на 40 процентов лучше, чем несчастливые сотрудники. Это, вероятно, объясняется тем, что они на 30 процентов чаще ставят перед собой цели и на 27 процентов чаще готовы к трудностям. […] Ваша рабочая среда не влияет на ваш уровень счастья на работе. Блестящие новые офисы, красивые ковры и высокотехнологичные кабинеты, как и повышение зарплаты, вызывают лишь временный подъем счастья, после чего люди возвращаются к привычному для них уровню30.

Интерес к работе, приверженность корпоративным ценностям, эффективное управление эмоциями и, прежде всего, использование внутренних сил для полного раскрытия потенциала на работе выдвигаются в качестве ключевых составляющих развития высокого позитивного психологического капитала. Утверждается, что работники с высоким позитивным психологическим капиталом не только производят больше, чувствуют себя более энергичными и мыслят более творчески, но и не так критично относятся к изменениям в организации, устойчивее к стрессу и тревоге и более вовлечены в корпоративную культуру31. В связи с этим позитивные психологи разрабатывают меры для сотрудников, чтобы помочь им «легко приспособиться к темпу изменений, нехватке времени и скудным финансовым ресурсам, характерным для современного рабочего места»32. Эти меры обещают работникам увеличить их психологический капитал, а организациям – превратить его в высокопродуктивный актив.

Создавать «счастливых работников», а не просто заниматься их счастьем, стало первоочередной задачей для многих корпораций, которые все чаще обращаются к экспертам по счастью, чтобы подбодрить сотрудников, вернуть им энтузиазм в работе, помочь эмоционально справиться с увольнениями и особенно научить быть более психологически независимыми и более когнитивно и эмоционально гибкими33. В этой связи особенно интересно отметить появление за последние три года в организациях США и Европы (включая Zappos, Google, Lego и IKEA) должности директора по счастью (Chief Happiness Officer, CHO), который описывается как специалист по кадрам с особой квалификацией: подобный директор убежден, что счастливые сотрудники показывают результаты лучше, поэтому его основная функция – руководствоваться инициативами, направленными на повышение уровня счастья работников, чтобы они проявляли свои сильные стороны, не теряли мотивации, получали удовольствие от того, чем они занимаются, и повышали свою производительность. Подобные специалисты, в свою очередь, утверждают, что используют конкретные и научно обоснованные методы, чтобы привить всем работникам навыки высокого уровня саморегуляции, способности к обучению и стратегии жизнестойкости, и все это должно научить их принимать собственные решения, управлять трудовыми отношениями, справляться с неопределенностью, адаптироваться к неожиданным изменениям и преобразовывать проблемы в положительные и продуктивные решения. Независимость и гибкость действительно являются одними из наиболее ценных навыков, необходимыми для процветания в нестабильной, ликвидной и конкурентной логике неолиберальных корпораций.

Однако это противоречивые качества. В то время как ученые, изучающие счастье, обещают самореализацию на работе и освобождение от организационного контроля, позитивные психологические техники доказали свою действенность в обратном. При близком рассмотрении организационной реальности оказывается, что результаты этих приемов далеки от обещанных и служат на пользу организациям, принуждая работников подчиняться корпоративному контролю, отодвигая на второй план важность объективных условий труда, когда речь заходит об удовлетворенности работой, и делая трудовые противоречия и самопринуждение более допустимыми и даже приемлемыми для работников.

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})

Позитивное организационное поведение

За последние тридцать лет переход от внешнего контроля к самоконтролю набирал темп и происходил в основном с помощью понятия «корпоративная культура». Согласно этой идее, отношения между работником и организацией больше не регулировались трудовым договором, ему на смену пришли нравственные узы взаимного доверия и обязательств. Этот новый контракт определяет интересы корпорации и ее работников не как взаимодополняющие, а как равноценные. В этом отношении доверие и обязательства становятся обратной стороной самоконтроля. Хотя неолиберальные организации больше не прибегают для контроля к явным и внешним механизмам или обещаниям гарантий трудоустройства и карьерного роста, подобные механизмы в этой сфере не исчезли. Организации теперь чаще выбирают внутренние формы, чтобы заставить работников идентифицировать себя с ними. Вместо управления сверху вниз компании стремятся сформировать работников как активные единицы для интернализации, воплощения и воспроизведения своей корпоративной культуры, то есть общих принципов, ценностей и целей корпорации.

Корпоративная культура принимает форму полудемократической среды, которая связывает работников с ней самой и коллегами с помощью эмоциональных и нравственных обязательств и доверия. С одной стороны, корпоративная культура усиливает чувство принадлежности работников к компании, делая рабочую среду более «домашней», тем самым стирая различия между общественной и частной сферами своих сотрудников34. С другой стороны, корпоративная культура вдохновляет работников развивать профессиональные проекты, полностью отдаваться своим задачам, прилагать больше усилий и не сдаваться перед лицом трудностей, фокусируясь на положительных аспектах, которые должны принести пользу как для самой организации, так и для работников. Позитивные психологи разработали такие направления, как «Позитивное организационное поведение»35 и «Интегральное управление здоровьем»36, чтобы изучить роль таких положительных состояний, как самоэффективность, оптимизм, надежда, сострадание и жизнестойкость в трансформации счастья, вовлеченность и мотивацию для сотрудников и в инвестиции, а именно повышение производительности и снижение затрат для корпораций. В качестве образцовых примеров позитивной корпоративной культуры обычно рассматриваются такие корпорации, как Google.

Сотрудники могут приходить на работу в любое время, приводить с собой собаку, надевать пижаму, бесплатно есть изысканные блюда и пользоваться фитнес-центром и тренером, в случае болезни обращаться за медицинской помощью прямо на рабочем месте, стирать одежду и пить бесплатный эспрессо на каждом углу «офиса». Такая непринужденная, веселая обстановка хорошо зарекомендовала себя в компании Google, поскольку она, обеспечивая психологический комфорт, побуждает сотрудников проявлять больше приверженности, креативности и продуктивности. При создании рабочих мест в Google стараются держаться подальше от монолитной иерархии, которая подавляет и отпугивает творческие идеи. Если люди с большой мотивацией и способностями объединены общей идеей, то они не нуждаются в микроменеджменте… […] Google процветает в рамках культуры «я считаю, что могу», а не традиционной бюрократии с ее «нет, ты не можешь»37.

Корпоративная культура поощряет сотрудников видеть в офисе привилегированное место, где можно «процветать», и методы и техники позитивной психологии полезны для формирования необходимых для этого условий. В этой связи понятие психологического капитала подчеркивает, что работники должны рассматривать свою работу не как необходимость или обязанность, а как возможность. Например, в книге «Коучинг позитивной психологии: использование науки о счастье для ваших клиентов» Бисвас-Динер и Дин утверждают, что «работа настолько важна для нашей идентичности, что мы с гордостью заявляем, что наша профессия выступает синонимом того, кем мы являемся»38. По их мнению, люди наиболее реализованы, если придерживаются подхода к работе, ориентированного на «призвание», то есть работают потому, что им нравится это делать и это приносит им радость, а не потому, что они «должны».