Анализ почерка в работе с кадрами - Юрий Чернов

Шаг 3: Получение информации о соискателях

Тем или иным способом формируется список соискателей. Они присылают свои документы, которые включают резюме, копии дипломов об образовании и курсах, рекомендации. Нередко фирмы просят соискателей заполнить дополнительные анкеты. Иногда к этому добавляют фотографии. Но последнее – это несколько деликатный момент. Понятно, что при подборе фотомодели фотография обязательна. В остальных случаях это может считаться дискриминирующим, хотя бы потому, что на фотографии виден цвет кожи.

Шаг 4: Первичный отбор

По документам проводят предварительное отсеивание соискателей. Проверяют формальные требования: подходящее ли образование, достаточен ли опыт, смотрят на знание языков, возраст, место проживания. В каждом конкретном случае критерии отсеивания могут быть свои. На этом этапе работает только отдел кадров. Он формирует список для первого собеседования. Число соискателей может достигать нескольких десятков и даже сотен. Но последнее бывает в конвенциональных профессиях не часто.

Здесь впервые могут быть задействованы психометрические методы: тесты и анализ почерка. Соискателей до или после первого собеседования могут направить на прохождение тестов. Большие фирмы проводят их у себя – приглашают специалистов или имеют психолога в отделе кадров. Соискателей могут попросить вместе с документами прислать образцы своего почерка или просто в процессе тестирования попросят написать что-либо. В этом случае их предупреждают, что образцы предназначены для графологического анализа. Во многих странах действуют законы, по которым соискатель также имеет право посмотреть результат анализа.

Новая практика – это проведение тестов заочно, в Интернете. Как-то, когда я подыскивал себе новую работу, мне пришлось на самом первом этапе, еще до первого собеседования, даже до получения приглашения на первое интервью, выполнить целую батарею тестов. Они были скомбинированы с дополнительной и очень детальной анкетой. Ответы и решения заняли около двух часов. На основе анализа меня пригласили сразу в узкий круг претендентов, минуя первое интервью. Не из-за моих особых данных, а потому что фирма так построила свой процесс, сэкономив достаточно много денег. От предложения фирмы я тогда отказался, но интересный опыт остался.

Шаг 5: Первое интервью

Первичные собеседования проводят с активным участием отдела кадров. Смотрят на психологические особенности соискателей, манеру держать себя, на то, как они отвечают на вопросы, как думают. Будущий непосредственный руководитель также принимает участие. Он рассказывает о предстоящей работе и проверяет, как соискатель это понимает. Задает вопросы о его прошлых местах работы. Выясняет, по какой причине тот ищет новую работу. Проверяет знания и умения соискателя, если это необходимо. Например, понятно, что музыкант, поступающий в оркестр, должен показать, как он играет. Программиста могут попросить набросать небольшую программу на том или ином языке программирования. Но если речь идет о должности руководителя продаж, то проверить будет уже не так просто. Этот метод в нашей таблице называется «Проверочные задания» (см. табл. 3.1).

Интервью может быть структурированным или неструктурированным. В первом случае вопросы и их последовательность формируются заранее. И их задают всем соискателям. Вопросы могут быть открытыми, т. е. на которые человек дает развернутый ответ. Почему? Как? Зачем? Они, в частности, помогают понять, как претендент умеет формулировать свои мысли. Насколько структурно он может мыслить. Закрытые вопросы предполагают ответ «да» или «нет». Они могут быть трех типов:

• ограничивающие вопросы («какой язык программирования вы знаете лучше всего?»);

• альтернативные («вы предпочитаете работать в группе или самостоятельно?»);

• наводящие («я полагаю, вам нравится то, чем вы занимаетесь?»).

Различные виды вопросов полезно комбинировать. Часто после закрытого вопроса можно развить тему, попросив обосновать ответ. Структурированное интервью с каждым из соискателей проходит по более или менее одинаковому сценарию. Это имеет преимущество, особенно когда надо сравнить друг с другом достаточно большое число кандидатов. При неструктурированном интервью центральным моментом становится привязка к каким-то конкретным особенностям соискателя. Например, к его предыдущему месту работы или образованию. Структурированное интервью по сравнению с экспромтным собеседованием обладает следующими преимуществами:

• оценка соискателей более объективна и надежна;

• интервью проходит более контролируемо;

• интервью позволяет лучше понять именно те качества соискателя, которые необходимы для работы;

• проводящие интервью увереннее себя чувствуют при подготовленных вопросах;

• подготовленное интервью позволяет сэкономить время, особенно при проведении ряда собеседований с несколькими соискателями.

В любом случае, каким бы образом вы ни проводили собеседование, его цель заключается в том, чтобы получить как можно больше надежной информации и адекватное впечатление о соискателе. Сюда входят не только его компетенция, но и, в большой степени, его психологические черты. В этом задача интервью совпадает с психометрическими тестами и анализом почерка.

Шаг 6: Формирование узкого круга претендентов и второе интервью

По результатам первичного собеседования формируют узкий круг претендентов. Как правило, это два-три человека. Их приглашают на второе собеседование. В нем принимают участие сотрудники из более высокого руководства. Представители отделов кадров уже не нужны. Все претенденты примерно одинаково хороши – кто-то сильнее профессионально, другой лучше адаптируется в коллективе, но каждого из них можно принимать на работу. На этом этапе редко задают вопросы по специальности. Больше выясняют, как претендент собирается подойти к своим новым обязанностям, с чего планирует начать, какие приоритеты определяет для себя, каковы его долгосрочные планы.

До или после второго собеседования претендентов могут послать на дополнительные тесты. Особенно, если речь идет о позиции менеджера. Эти тесты более интенсивные. Речь идет о целом дне работы, а не о паре часов. В редких случаях доходит даже до нескольких дней. Но это только для руководителей самого верхнего звена. Для них даже могут устроить проверочный ужин. По-немецки он называется «Gabeltest» (дословно – «вилочный тест»). Проверяют манеры за столом, умение вести свободную беседу. Основным же, и наиболее популярным методом, является Ассессмент-Центр [29].

Ассессмент-Центр . Этот метод получил широкое распространение. Особенно при отборе руководящих кадров. Собственно, Ассессмент-Центр нельзя назвать методом. Это процедура, объединяющая целое множество различных тестов, проверок и наблюдений. Основной принцип – группа психологов (асессоры) работает с группой кандидатов. Это, как правило, не соискатели на одну и ту же должность. Они присланы различными фирмами, обладают разными профессиями и ничего общего между собой не имеют. Но они будут работать вместе в групповых упражнениях и дискуссиях. Групповые упражнения сочетаются с индивидуальными тестами и собеседованиями с психологами. Заключение – это результат соглашения, к которому приходят асессоры.

Типичные элементы процедуры:

• Представление – каждый рассказывает о себе всем присутствующим. О работе, образовании, семье, интересах, наклонностях.

• Групповая дискуссия – чаще всего она проводится без модератора. Тема: проблемы на работе или общественные вопросы. Но в определенных границах. Дискуссия, естественно, не должна носить политический или партийный характер.

• Презентация – каждый участник подготавливает доклад, точнее, короткое выступление. Темы, как правило, охватывают некоторые психологические аспекты работы. Например, на основе своей рабочей карьеры участник должен обосновать, почему он подходит на определенную, выдуманную должность.

• Ролевая игра – участники, как правило, по парам, разыгрывают одну из типичных ситуаций, например «начальник – подчиненный» или «продавец – покупатель». Перед каждым стоит цель, которую он должен достичь путем аргументации.

• Разбор рабочей ситуации – участники получают письменное описание определенной производственной ситуации. Они должны ее разобрать и дать свои рекомендации по разрешению.

• Упражнение «Почтовый ящик» – можно считать, что это некая комбинация ролевой игры и разбора рабочей ситуации. Каждый участник получает 15–20 различных документов (писем, электронных писем, факсов, заметок). Они могут носить деловой или личный характер. Задача участника – разобрать почту, определить приоритеты и распланировать необходимые действия или встречи. Это упражнение предназначено, главным образом, для управляющих должностей. Хотя, например, также подходит для секретаря или помощника руководителя.