Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Хотя для сформировавшейся компании, которая выходит на существующий рынок, такой процесс представляется вполне разумным, он не годится для стартапа. Почему? В состоявшихся компаниях создание документа о требованиях рынка гарантирует разработку продукта, привлекательного для существующих потребителей на известном рынке, поскольку сами потребители и их нужды хорошо известны. Первый продукт стартапа создается не для того, чтобы удовлетворить массового потребителя. Ни один стартап не может позволить себе создать продукт, обладающий сразу всеми характеристиками, которые нужны массовому потребителю. Понадобятся годы, чтобы вывести такой продукт на рынок, а когда это случится, он безнадежно устареет. Успешный стартап решает эту головоломку иначе – процесс разработки продукта проходит по нарастающей и несколькими итерациями, а первые продажи ориентируются на небольшую группу первых потребителей, привлеченных предложенной концепцией. Отклики этих покупателей-провидцев помогут компании понять, какие характеристики следует добавить продукту со временем. Энтузиастов, которые первыми используют новый продукт и пропагандируют его, часто называют евангелистами. Но для описания покупателей-пионеров, которые готовы не только рассказывать другим о преимуществах пока еще «сырого» и неопробованного продукта, но и покупать его, нужно особое слово. Я называю их «ранневангелистами»[2].

Ранневангелисты – самые важные потребители

Ранневангелисты – это особая «порода» потребителей, которые готовы рискнуть и купить товар или услугу стартапа, потому что предвидят его потенциал в решении критической или насущной проблемы и, что немаловажно, имеют деньги на покупку. К сожалению, большинство потребителей не подпадают под это определение. Рассмотрим пример из сферы крупного бизнеса.

Представьте себе банк, в котором по пятницам выстраиваются огромные очереди желающих получить деньги. Людям приходится ждать по часу и больше. А теперь вообразите, что вы основатель компании по разработке программного обеспечения, который мог бы помочь банку, сократив время ожидания посетителей в очереди до десяти минут. Вы отправляетесь в банк и говорите его президенту: «Я могу предложить вам продукт, который поможет решить вашу проблему». Если он отвечает: «Какую проблему?», значит перед вами потребитель, который не осознает острую потребность в том, чтобы вы решили какую-то «его проблему». У стартапа в первые два года существования нет времени дожидаться, пока он станет первым покупателем, да и обратная связь от него по поводу продукта будет, соответственно, не очень информативна. Такие потребители, как он, обычно становятся «поздними покупателями», так как их потребность «латентна».

Другой вариант ответа президента банка: «Да, это ужасная проблема. Я так переживаю по этому поводу. Мы даже раздаем воду нашим клиентам, которым приходится стоять в очереди в жару». В этом случае глава банка – это тот тип потребителя, который осознает наличие проблемы, но не имеет достаточной мотивации сделать что-то большее, чем сглаживание внешних проявлений этой проблемы. Полезно будет послушать его мнение о проблеме, с которой он сталкивается. Но более чем сомнительно, что он окажется в первых рядах покупателей вашего продукта. Поскольку у этих двух видов потребителей все же имеется насущная необходимость решить проблему, вы, вероятно, сможете продать им свой продукт, но позднее. Не сейчас, а когда сможете выпустить на рынок продукт, рассчитанный на массового потребителя.

Если вам все же повезет, то вы встретите такого главу банка, который скажет: «Проблема налицо. Мы ежегодно теряем более $500 000. Я уже ищу какой-нибудь софт, который позволил бы сэкономить время наших клиентов на 30 %. Хотелось бы, чтобы программа была совместима с нашим банковским Oracle, а бюджет на нее не превышал $150 000. Мне нужно получить ее через шесть месяцев». Вот это уже «теплее»: клиент визуализировал решение. Еще лучше будет услышать от него: «Я не нашел ни одного подходящего софта, который решил бы нашу проблему, поэтому поручил нашему ИT-департаменту разработать нужную программу. Они там что-то такое сочинили, но наших сотрудников их придумка просто вводит в ступор, а директор по информационным технологиям сходит с ума, пытаясь ее внедрить».

Тут наступает ваш час: вот он, ваш потребитель, перед которым стоит острая проблема и который уже пытался решить ее «на коленке».

А теперь представьте, что президент банка говорит: «Слушай, приятель, если бы только нашелся такой разработчик, который бы смог решить нашу проблему, я готов был бы выделить на это $500 000». (По правде говоря, ни один клиент так не скажет. Но можно же помечтать.) В этот момент вы обзавелись идеальным клиентом для стартапа, ориентирующегося на корпоративных потребителей. Несмотря на то, что цена на товары массового потребления имеет меньше нулей, ранневангелисты и в этой области обладают теми же чертами, что и в корпоративной.

Ранневангелистов можно узнать по следующим характеристикам (рис. 3.1):

● у потребителя есть проблема;

● потребитель осознает ее наличие;

● потребитель активно ищет решение и намечает сроки, в которые оно должно быть найдено;

● проблема так остра, что потребитель на скорую руку «стряпает» промежуточное решение;

● у потребителя есть деньги на покупку или возможность быстро мобилизовать средства для решения проблемы.

Можете рассматривать эти характеристики как деления шкалы «остроты проблем потребителей». Определение степени «остроты проблемы» – это решающий момент в процессе выявления потребителей. Я утверждаю, что ранневангелисты находятся на четвертой и пятой ступенях этой схемы. Это те, кто уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Эти люди – лучшие кандидаты в ранневангелисты. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).

Начинайте развитие, основываясь на видении

Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, не забывая про итерации, а не продумывает каждую техническую деталь, которая могла бы понадобиться массовому потребителю, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны.