Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

В обоих случаях разработка продукта и развитие потребителей должны идти рука об руку. В большинстве стартапов общение разработчиков и маркетологов происходит исключительно на формальных встречах в виде придирок и нападок друг на друга. Разработчики восклицают: «Как вы могли пообещать людям, что у нашего товара будут такие качества? Мы же не сможем это разработать!» А специалисты по продажам парируют: «А как так получилось, что у нашего продукта нет ни одной характеристики, обещанной в первой версии? Нам пришлось заменить их другими, чтобы не остаться без заказов». Одна из целей «правильного» процесса развития потребителей – обеспечить фокусирование на продукте, при этом фокусирование на потребителе идет параллельно этому, без всяких взаимных претензий и неожиданных сюрпризов.

Ниже перечислены несколько случаев, когда необходима координация действий.

На каждом этапе – выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании – команды по разработке и по развитию потребителей проводят ряд формальных встреч по синхронизации действий. До тех пор, пока обе группы не придут к соглашению, процесс развития потребителей не двинется дальше, на следующую ступень.

На этапе выявления потребителей команда по развитию потребителей прилагает все усилия, чтобы образец продукта был принят потребителями, а не предлагает придать продукту новые черты. Только в случае, если потребителям совсем не нравится предложенный вариант, возникает проблема, требующая решения. Тогда команды по разработке и по развитию потребителей – не считая возникшую проблему трагедией и не утверждая, что образец продукта способен решить ее, – вновь встречаются, чтобы обговорить усовершенствование характеристик продукта или добавление новых.

Также на этапе выявления потребителей, если от пользователей регулярно поступают запросы на добавление новых или модификацию существующих характеристик продукта, вице-президент группы разработки выходит из офиса вместе со своей командой, чтобы получить «живую» обратную связь, прежде чем добавлять продукту новые функции.

На этапе верификации потребителей главные разработчики выходят к потребителю в качестве участников предпродажной группы поддержки.

На этапе выстраивания компании команда разработчиков производит в случае необходимости установку продукта, занимается его поддержкой, параллельно обучая штат работников поддержке и обслуживанию.

По мере того, как вы будете проходить все шаги каждого этапа, вы убедитесь в безусловной необходимости координации действий в течение всего процесса развития потребителей.

Выводы. Процесс развития потребителей

Модель развития потребителей состоит из четырех четко определенных этапов: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы и выстраивание компании. Как вы увидите в последующих главах, для каждого этапа существует ряд явных, точных показателей, дающих самой компании и ее инвесторам неопровержимые доказательства прогресса в отношениях с потребителями. Кроме того, на первых трех этапах существования компании достаточно минимального штата сотрудников.

Хотя каждый этап призван выполнить определенные специфические задачи, общая цель процесса в целом – доказать, что бизнес компании прибыльный и масштабируемый. Именно это позволяет компании стать прибыльным предприятием.

Быть настоящим предпринимателем означает поиск своего пути в тумане, среди тысяч вариантов и множества сомнений. Чтобы справиться с этим, нужно обладать видением и представлять процесс. Эта книга знакомит с процессом. Ее основное утверждение просто: если вы пройдете четыре этапа процесса развития потребителей, строго соблюдая условия их преодоления, вы повысите свои шансы на успех и, более того – вам может открыться путь к озарению.

Глава 3

Выявление потребителей

Путь в тысячу ли начинается с одного шага.

Лао-цзы

В 1994 г. Стиву Пауэллу пришла в голову идея нового девайса для домашнего офиса. Используя цифровой формат высокоскоростной связи ISDN, Стив задумал создать эдакий вариант швейцарского перочинного ножа, «все в одном», в применении к малому офису. Он предполагал объединить в одном устройстве факс, голосовую почту, «умную» переадресацию вызова, электронную почту, видео и телефон. Первоначально Стив мечтал о рынке в 11 млн человек, обладателей малого или домашнего офиса (SOHO).

Техническая идея Стива была очень привлекательной, и ему удалось получить $3 млн в первом же раунде финансирования своей компании FastOffice. Как и во многих технологических стартапах, во главе FastOffice стоял основатель. Через год после первого финансирования Пауэлл смог получить еще $5 млн. По старой доброй традиции Кремниевой долины его команда следовала классической схеме разработки продукта и через восемнадцать месяцев потребителям была представлена первая версия продукта под названием Front Desk. Была только одна небольшая проблема: Front Desk стоил $1395, и очередей из жаждущих купить его по такой цене за дверями FastOffice как-то не выстраивалось. Правление компании размышляло, как обычно в технологических стартапах: выпуск Front Desk означает, что он начнет приносить реальную прибыль, как только потребители получат возможность приобрести его. Через полгода после запуска первой версии продукта доходы компании стали расходиться с планом, и инвесторам это не понравилось.

Как раз в этот момент мне довелось встретиться со Стивом и его командой. Его инвесторы пригласили меня, чтобы помочь компании с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу подобную просьбу, я понимаю, что она означает: «Товар поступил в продажу, но не продается. Вы не понимаете – почему?») Когда я получил демоверсию Front Desk, моей первой реакцией было: «Вот это да! Настоящий инновационный девайс. Я бы хотел иметь такой. Сколько он стоит?» Когда Стив ответил: «$1400», я воскликнул: «Ого! Нет, пожалуй, покупать его я не буду, а вот провести бета-тестирование не отказался бы». Помню недоуменный взгляд Стива и его вопрос: «Ну вот, все так говорят. Да что же не так? Почему ты не стал бы покупать это?» Суровая реальность была такова, что компания создала «роллс-ройс» для потребителей с бюджетом на покупку «фольксвагена». Лишь немногие – к сожалению, очень немногие – могли позволить себе такое приобретение для своего малого офиса.

Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок стартапов. Они создали отличный продукт, но не удосужились потратить достаточно времени на развитие рынка. Рынок домашних офисов не воспринимал Front Desk как товар, совершенно необходимый для решения некой насущной проблемы, который стоит иметь даже по высокой цене. Таким образом, решение проблемы FastOffice заключалось в поиске проблемы для рынка.