Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок стартапов. Они создали отличный продукт, но не удосужились потратить достаточно времени на развитие рынка. Рынок домашних офисов не воспринимал Front Desk как товар, совершенно необходимый для решения некой насущной проблемы, который стоит иметь даже по высокой цене. Таким образом, решение проблемы FastOffice заключалось в поиске проблемы для рынка.

Когда команда Стива и он сам поняли, что люди не собираются платить деньги просто за «устройство, которое неплохо было бы иметь», им понадобилась новая стратегия. Как и все стартапы, столкнувшиеся с подобной проблемой, FastOffice уволил своего вице-президента по продажам и стал выстраивать новые стратегии продаж и маркетинга. Теперь вместо того, чтобы ориентироваться на отдельных людей, работающих дома, FastOffice стала предлагать свой товар компаниям из списка Fortune 1000, имеющих сеть дистрибьюторов – людей, имеющих свой домашний офис. Это действительно имело смысл: вице-президент по продажам крупной корпорации вполне может утвердить бюджет $1400 для того, чтобы некий ценный сотрудник, торговый представитель, например, получил возможность с помощью устройства под названием Home Desk (так было переименовано изобретение) заменить, находясь дома, целый офис.

Но, хотя новая стратегия прекрасно выглядела на бумаге, оставалась все та же проблема, что и вначале: действительно все считали, что этот продукт было бы неплохо иметь, но не воспринимали его как решение какой-то насущной проблемы. Нельзя сказать, чтобы руководство большой корпорации, отправляясь спать, все думало о том, как же там функционируют их удаленные офисы. Его гораздо больше волновало, как увеличить объемы продаж.

Далее последовало действо в стиле японского театра Но в исполнении стартапа – я упоминал подобный вариант в главе 1. Провалив план Б, FastOffice уволил вице-президента по маркетингу и принялся реализовывать еще одну новую стратегию. Теперь компания оказалась втянута в смертельную спираль: штат исполнителей менялся с каждой сменой стратегии. После того, как не сработала и третья стратегия, Стив был смещен с должности генерального директора, и правление пригласило на эту должность опытного бизнес-управленца.

Что примечательно в истории с FastOffice – это то, что подобное случается повсеместно. Вновь и вновь стартапы сосредотачиваются на поставке потребителю первой версии продукта, и только когда продукт выходит на суд потребителей, выясняется, что потребители не хотят вести себя так, как предполагалось по плану. К тому времени, как компания понимает, что доходы от продаж не соответствуют ожиданиям, она уже одной ногой в могиле. Конец истории? Не совсем. Мы еще вернемся к ней, когда объясним философию выявления потребителей.

Подобно большинству стартапов, FastOffice знал, как создать продукт и как оценить прогресс, ведущий к выходу продукта на рынок. Чего компании недоставало, так это ориентиров на ранних стадиях развития потребителей, которые бы позволяли оценивать прогресс в понимании потребителей и в поиске рынка для своего продукта. Эти ориентиры можно было бы получить, если бы FastOffice смогла ответить на следующие вопросы:

● Смогли ли мы выявить проблему, которую хочет решить потребитель?

● Решает ли наш продукт эту проблему?

● Если да, имеется ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

● Достаточно ли у нас информации, чтобы выйти на рынок и начать продавать?

Ответы на эти вопросы – задача первого этапа в модели развития потребителей, этапа выявления потребителей. Далее в этой главе объясняется, как это сделать.

Философия выявления потребителей

Позвольте мне сформулировать задачу выявления потребителей немного более формально. Стартап начинается с видения, видения нового товара или услуги: каким образом покупатели будут получать их и зачем они станут их покупать. Но изначальные представления основателей о своем рынке и потенциальных потребителях – это, по большей части, лишь гипотезы. В действительности, в день своего основания стартап – это «основанное на вере предприятие». Чтобы видение обратилось в реальность, а вера в факты (и в приносящую доход компанию), стартапу необходимо протестировать свои догадки и гипотезы и понять, какие из них верны. Так что главная цель выявления потребителей сводится к следующему: превратить изначальные гипотезы основателей о бизнес-модели, рынке и потребителях в факты. А поскольку факты находятся вне стен офиса, первое, что должны делать стартаперы, – это выходить к своим потребителям, партнерам и поставщикам. Только когда основатели пройдут этот этап, станет очевидно, обосновано ли их видение или оно всего лишь иллюзия.

На первый взгляд все просто, не правда ли? И все же процесс выявления потребителей может сбить с толку любого, кто работал в успешной сложившейся компании. Все правила управления новым продуктом, действующие в крупных компаниях, переворачиваются с ног на голову.

Полезно перечислить все, что вам не придется делать:

● изучать нужды и желания всех потребителей;

● составлять список всех характеристик, которые нравятся потребителям, пока они не начали покупать ваш продукт;

● вручать разработчикам список характеристик, где учтены все пожелания потребителей;

● вручать разработчикам документ с подробным описанием требований маркетингового характера;

● проводить фокус-группы и проверять реакцию потребителей на продукт, чтобы понять, будут ли они покупать его.

Что же в таком случае вам придется делать? Вам предстоит разработать продукт для немногих, а не для большинства. Более того, вам придется начать создание продукта, еще не зная, будут ли у него потребители.

Опытному директору по маркетингу или управлению продуктом покажется, что такие идеи не только сбивают с толку и противоречат здравому смыслу, но и являются чуть ли не еретическими. Все, что, я считаю, вам делать не придется, это как раз те вещи, которым специально обучают профессиональных маркетологов и менеджеров по продукту. Почему оказываются совершенно не важными нужды всех потенциальных потребителей? Чем первый продукт новой компании отличается от усовершенствованных продуктов крупной компании? Почему работа с первыми потребителями стартапа идет по совершенно иным правилам?

Разрабатывайте продукт для немногих, а не для большинства

Цель традиционного управления продуктом и маркетинга в существующих компаниях состоит в том, чтобы составить для отдела разработки документ о требованиях рынка (MRD), где сводятся воедино все пожелания потребителя в отношении характеристик продукта. Их приоритетность определяется совместными усилиями тех, кто отвечает за маркетинг, продажи и разработку. Группа маркетинга или управления продуктом организует фокус-группы, анализирует данные о продажах и знакомится с мнением потребителя о новом продукте. В результате желаемые характеристики добавляются в перечень технических требований, на основе которых разработчики создают очередную версию продукта.