Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни - Владимир Шубин

Во-первых, люди, как мы уже говорили раньше, склонны меняться. И в этом случае прошлый опыт может подвести.

Но главное кроется в другом. Что, если весь прошлый опыт говорит, что доверять нельзя, а ситуация такова, что без доверия не будет чего-то важного для тебя?

Это привычный способ построения отношений, основанный на Прошлом. У нас есть обстоятельства, память о неудачах, которые случались у нас раньше, – это реальность, сформированная нашим Прошлым. Между тем не только цели можно ставить, исходя из Будущего. Так можно строить и отношения, в том числе и доверие. Мы можем выбрать, подстраиваться под ту реальность, которая нам дана Прошлым, принимая ее (и людей) такой, какая есть, не влияя на нее, или активно формировать ее, отвечая за свои действия и их последствия и в итоге беря на себя ответственность за отношения вообще и доверие в частности.

Тебе важен этот человек? Может быть, ты любишь его. А может, у тебя есть цель вместе с ним создать успешную компанию. А может быть, это твоя мама, и тебе важно создать с ней искренние, нежные, близкие и теплые отношения, потому что другой мамы у тебя не будет. Ты можешь сфокусироваться на Будущем – на том, какие отношения ты хочешь создавать, и исходя из этого выбрать (принять решение) – доверять или не доверять. И тогда не имеет большого значения, что у вас там было раньше, кто кого сколько раз обманул и подставил.

Конечно, всего лишь одного решения о том, что ты будешь доверять, еще недостаточно. Вероятно, потребуется проделать огромную работу, может быть, изменить что-то в себе, в своем отношении, в своих проявлениях. Может быть, надо будет вкладываться в другого человека, и при этом нет никаких гарантий, потому что решение отвечать за отношения и влиять на реальность, несмотря на Прошлое, – это путь, который несет в себе огромный риск, но именно он дает шанс создать те отношения, которых ты на самом деле хочешь.

Глава 13

Что мешает знаниям превращаться в практику, или Руководителю на заметку

Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам.

Франческо Петрарка

Мы говорили здесь об очевидных вещах, правда? Ничего нового! Ты наверняка и раньше знал, что лучше иметь цель, ясную, измеримую и вдохновляющую. И что хорошо, чтобы в команде царило доверие. И что амбициозные сотрудники…

То есть в теории все ясно. Что же происходит на практике?

В начале работы с любой компанией мы проясняем цели, задачи и желания – те вершины, к которым нам хотелось бы прийти вместе с людьми, которых мы тренируем.

Все заполняют предварительную анкету, в которой есть вопросы о том, что мы здесь обсуждали: о целях, о новых территориях, об обратной связи и о команде.

И что мы видим?

В ответ на вопрос про цели мы, как правило, получаем самые расплывчатые ответы, например:

быть хорошим профессионалом;

достигать поставленных целей;

развивать успешную компанию.

Крайне редко мы встречаем ответы, где есть ясность, и вызов, и сроки. Почему так происходит?

Потому что теория, как всегда, расходится с практикой, и на практике люди не задумываются, какие у них цели – этот вопрос застает их врасплох. Конечно, хорошо бы руководитель взял эту работу на себя – прояснял цели, побуждал своих сотрудников стремиться к большему, расти. Но на это редко хватает времени и сил, так что нам приходится начинать практически с нуля, то есть прояснять цели, разбираться со всеми барьерами, вовлекать людей в их же собственное Будущее – для начала хотя бы на уровне желания.

В теории все хотят развиваться. На практике в ответ на вопрос про новые территории, то есть про те качества, которые люди хотят в себе развивать, мы часто получаем ответ «новых территорий нет» или что-нибудь вроде «хочу развивать системный подход или ораторское искусство».

Нет-нет, мы совсем не против системного подхода. И ораторское искусство – тоже отличная вещь. Но вопрос был не об этом. Системный подход – это же не просто определенное интеллектуальное построение. Это следствие глубинной ответственности за общий результат. Если человек в действительности – а не в теории – считает себя ответственным за конечный результат, он разовьет в себе системный подход. Но признаться, что не хватает ответственности, не хочет никто. То ли дело – системный подход!

Ораторское искусство – навык, также требующий определенных личностных качеств: смелости (то есть преодоления страха выглядеть смешно), открытости, энтузиазма, собственной увлеченности и драйва.

Для того чтобы развиваться, чтобы начать движение, нужно не только понимать, к чему ты хочешь прийти, но и осознать, где ты находишься сейчас, то есть понять, откуда начать путь. Точно так же, для того чтобы купить билет на поезд, надо сообщить не только пункт назначения, но и пункт отправления.

Вроде бы это очевидно, но как же не хочется иногда признавать, где мы находимся сейчас! Пусть даже без этого не будет движения вперед.

И это тоже большой пласт работы – вовлечь человека в совместный поиск новых территорий, его потенциала для осуществления целей. Иначе только в теории люди будут хотеть принимать обратную связь. А на деле – отбиваться от нее изо всех сил, не слушать, возражать, спорить.

А растить лидеров вокруг? В теории никто не хочет иметь рядом с собой тихих, инертных сотрудников. На уровне деклараций руководство практически всегда провозглашает, что хочет, чтобы сотрудники были яркими, сильными, неординарными, инициативными людьми, добивающимися головокружительных результатов.

На практике же чаще всего оказывается, что у каждого начальника есть свои страхи (оказаться несостоятельными на фоне блистательных подчиненных, поставить под угрозу свое место в компании, быть вынужденным соответствовать и так далее). В результате все построено таким образом, что единственный способ выжить в этой организации – сидеть тихо и не высовываться. Какие там амбициозные проекты! Куда там страстным и инициативным сотрудникам! Так и получается, что слабые годами сидят на ключевых постах, а сильным ничего не остается, кроме как уходить… или становиться слабыми.

Аналогичным способом некоторые мужчины выбирают себе жен.

В теории каждый хочет королеву – умную, красивую, успешную, сексуальную.

А на практике это же какой риск – с самого начала, как только поставишь себе такую цель! А вдруг она откажет? И что, теперь делать вывод о своей несостоятельности? А если согласится? Ей надо будет всю жизнь соответствовать! Она востребована на рынке. Другие будут стремиться ее переманить. Не расслабишься!

Так что на практике королевы не всегда нужны. Проще жениться на обыкновенной, тихой женщине, чтобы смотрела в рот, восхищалась, не предъявляла никаких требований, была всю жизнь благодарна, что на нее обратили внимание. И чтобы никуда не делась, по крайней мере по своей воле.

Сотрудников, к сожалению, нередко набирают по тому же принципу – неярких, безынициативных, «безопасных», посредственных и выдающих в итоге весьма посредственный результат.

Какие они, твои подчиненные? Яркие, сильные, амбициозные? Вялые, неуверенные, безынициативные?

Сколько они зарабатывают?

На что они замахиваются? Перед чем они пасуют?

Есть ли среди них лидеры?

Посмотри на это как на обратную связь самому себе.

Для того чтобы добиваться больших результатов, в первую очередь нужны не бездушные винтики, а вовлеченные, приверженные сотрудники. Если планки высоки, то требуются не те, кто работает из-под палки, только бы не провалиться, а те, кто преисполнен вдохновения, кто мечтает и рвется к цели, на кого можно положиться.

Откуда же взять таких сотрудников? Если у дверей не стоит очередь уже готовых, придется «делать» их из того, что есть, иначе говоря, вовлекать уже имеющихся сотрудников в новые цели, в новое Будущее.

Вовлечение – мощный инструмент влияния, и, к сожалению, он не переходит к человеку автоматически вместе с полномочиями. С полномочиями переходит некая власть. То есть ты можешь ПРИКАЗАТЬ людям делать те или иные вещи. И если потом есть возможность КОНТРОЛИРОВАТЬ исполнение, тогда есть шанс, что это будет сделано. Приказать – это быстро: сказал – сделал. Но это только в теории – сделал. А на практике, если не будешь контролировать, непременно не сделают. Поэтому влияние будет ограничено только тем участком, на котором у тебя есть и власть, и контроль. А контроль – это уже совсем не быстро, он требует изрядного количества сил и времени…

Но и здесь нет гарантий, потому что люди не всегда охотно делают то, что им приказывают, и очень изобретательны в том, как этого избежать.

Если бы они сами были ВОВЛЕЧЕНЫ в дело! Их не потребовалось бы контролировать, не нужно было бы приказывать. Но сам процесс вовлечения требует гораздо больше, чем приказ. И дело не только во времени.