Управление изменениями - Марина Шермет

2. Намерение неясно, поскольку его еще совсем не обсуждали. Есть три причины, по которым такое может случиться:

1) намерения может и не быть, по крайней мере такого, которое можно было бы изучить. Изменение может быть чьей-либо прихотью. Оно может служить для демонстрации бурной деятельности руководства. Изменение могли начать, потому что так делает соседняя организация. Возможно, что изменение – результат «ломания копий» в кабинете совета директоров;

2) идея есть, но руководство ничего не обсуждает, так как считает, что сотрудникам не обязательно понимать или что им не обязательно понять все сейчас. Большинство лидеров, применяющих такой подход, рано или поздно теряют своих приверженцев;

3) намерение есть – по крайней мере есть серьезные основания подозревать о его наличии – но официальная версия причин служит дымовой завесой, чтобы скрыть то, о чем нельзя объявить публично. Технический термин такой ситуации – «ложь», и она производит на людей долгосрочный негативный эффект. Они теряют веру в своих руководителей, прекращают относиться к ним лояльно, накапливают обиду, лучшие покидают организацию, а более слабые раздумывают над тем, как отплатить организации за мошенничество. В лучшем случае такие попытки терпят неудачу. Что можно предпринять в подобных ситуациях? Обычно – не очень много. Но порой можно показать руководству компании, что правда не такая страшная, какой они ее себе представляли.

Иногда вы можете поймать себя на том, что прибегаете к старым, как мир, объяснениям: «Так хочет руководство» или «Если мы этого не сделаем, нас уволят». Редкие организации в состоянии долго продержаться с подобными намерениями, но таким образом мотивируются кратковременные всплески активности.

Быть может, все не так мрачно, как в этих сценариях. Предположим, что вы участвуете в принятии решений и имеете некоторое влияние на установление и определение намерений. Помните о следующем.

1. Намерение должно быть реальным, а не правдоподобным. Если бюджетные сокращения, вынуждающие к драконовским сокращениям штата, представляют как способ «улучшить процесс производства», то тем самым будут посеяны недоверие и цинизм в то время, когда вам требуются та преданность и энергия подчиненных, которые вы смогли заслужить.

2. Намерение должно вырасти из реальной ситуации, в которой находится организация, а также из сущности и ресурсов организации. Сегодня популярны такие лозунги:

• «Мы стремимся к превосходному качеству»;

• «Мы хотим быть самой передовой компанией»;

• «Мы хотим быть лидером в своей отрасли промышленности»;

• «Мы хотим быть низкозатратным производителем (или лидером по добавочной стоимости, или лучшим по обслуживанию потребителей)».

Все это – клише. Сами слова что-то значат, но люди, применяющие их, обычно не раскрывают нужного смысла. Иначе они бы сказали то, что имеют в виду, а не то, что сегодня говорят все. Когда SAS Airlines главным считали обслуживание клиентов, когда компания Ford главным считала качество, когда любая организация заявляет о том, во что действительно верит ее руководство, – к ним прислушиваются все. Но если организация просто повторяет общеизвестные идеи, все ее слова для служащих значат одно: «И мы тоже».

6.3. Особенности управления организацией на каждом из этапов переходного периода (завершение, нейтральная зона, новое начало)

Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерянность и неопределенность?

1. Пока люди пытаются восстановить равновесие, постарайтесь сделать все возможное, чтобы защитить их от дальнейших дополнительных изменений. Конечно, это не всегда получается, так как новое государственное постановление может возвратить всех в исходную точку, или новый продукт, разработанный главным конкурентом, сведет к нулю ваши продажи. Но многие изменения можно отменить или, по крайней мере, отложить. Или же введите изменение, осуществляемое по частям. Люди способны справиться со многими изменениями, если они последовательны и являются частями одного целого. Но несвязанные и неожиданные изменения, даже незначительные, могут стать той соломиной из пословицы, которая сломала спину верблюду.

2. Пересмотрите политику и процедуры, чтобы приспособить их к работе в условиях путаницы нейтральной зоны. Правила, по которым вы работаете, были установлены для текущей работы еще в то время, когда все менялось не так сильно. Может быть, сейчас вам нужна новая политика, учитывающая некоторые аспекты сложившейся ситуации, – например, положения о классификации работ, приоритетах, отпусках на время учебы или о том, кто и какие решения должен принимать? А может, вам нужны другие способы распределения временных заданий, организации работы в период перегрузок, определения учебных нужд или планирования собраний?

3. Рассмотрите взаимосвязанный вопрос: какие новые роли, порядок отчетности или организационную структуру необходимо усовершенствовать, чтобы пережить этот период. В нейтральной зоне иерархия нередко нарушается, поэтому часто очень эффективно работают смешанные коллективы – оперативные группы и проектные команды. Людям могут давать временные должности или назначать их исполняющими менеджерами.

4. Вы правильно поступите, если поставите перед сотрудниками краткосрочные цели, которые будут направлять их к ожидаемым долгосрочным результатам. В этот период в людях легко подавить инициативу. Часто кажется, что в нейтральной зоне не происходит ничего важного. Поэтому решающим шагом будет дать сотрудникам почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием возникающему чувству потерянности, бессмысленности и неуверенности в себе, типичному для нейтральной зоны.

5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей.

6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом.

Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).

Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две.

В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем:

• само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях;

• КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;

• КМП открывает доступ ко всем появившимся в организации слухам и может применяться для корректировки неверной информации и кривотолков.

Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган принимает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не используйте в роли КМП менеджеров высшего уровня – от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авторитет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впоследствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП – это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, полученная от группы информация не должна остаться без внимания: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.