Управление изменениями - Марина Шермет

Один из самых сложных аспектов нейтральной зоны – непонимание ее сути большинством людей. Они ожидают, что сразу попадут из старого в новое. Но это же не переход с одной стороны улицы на другую. Это путешествие из одной самоидентификации в другую, и оно занимает определенное время.

Нейтральная зона подобна пустыне, через которую Моисей провел евреев. Как вы помните, на это ушло сорок лет, но не потому, что была потеряна дорога, а потому, что целое поколение, которое знало египетское рабство, должно было умереть, прежде чем люди смогут войти в Землю обетованную. Как это понять в контексте нашей конкретной ситуации? Точка зрения, отношения, ценности, собственное представление о себе и способ мышления, которые были приняты в прошлом, должны «умереть» прежде, чем люди будут готовы для жизни в настоящем.

Моисей предусмотрел первый этап переходного периода – завершение, когда он с вышел с людьми из Египта, но затем потребовалось сорок лет нейтральной зоны пустыни, прежде чем Египет «вышел» из его людей. Вам не потребуется сорока лет, но вам также не удастся совершить это за несколько недель.

Нейтральная зона – не потерянное время бессмысленного ожидания и замешательства, каким оно иногда кажется. Это время, когда должны произойти переориентация и переопределение, и люди должны это понять. Иногда полезно изменить метафору, которую люди применяют для описания неприятных времен. На одном из закрываемых предприятий сотрудники говорили о промежутке между объявлением о закрытии и самим закрытием как о времени, когда «корабль шел ко дну». Естественно, что такое определение поощряло людей как можно быстрее «покинуть судно», и перед компанией, рассчитывавшей получать продукцию этого предприятия до его фактического закрытия, возникла реальная угроза остановки производства на предприятии еще до того, как компания будет готова к его остановке.

Потребовалась новая метафора с менее фатальными последствиями для продуктивности. Ситуацию переопределили как «заключительное путешествие корабля» – метафору, не только принимавшую во внимание висевшее в воздухе беспокойство, но и подчеркивавшую положительный аспект сложившейся ситуации. «Заключительное путешествие» принесло пользу и организации, и служащим. Организации была нужна продукция предприятия, а его служащие использовали остававшееся время для совершенствования навыков и подготовки стратегии дальнейшей карьеры. Когда же, в терминах новой метафоры, «корабль достиг порта назначения», каждый смог «высадиться на берег» с чувством гордости за хорошо выполненное трудное задание, что однозначно было лучше, чем остаться на борту.

Бриджес подчеркивает, что завершение и нейтральная зона длятся дольше для сотрудников, стоящих на более низких ступенях иерархии. Это вызывает нетерпение менеджеров, уже эмоционально принявших новое начало, в то время как остальные, похоже, застревают на стадии окончания.

Новое начало

«Взращивайте» начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить. Бриджес утверждает, что для нового начала необходимы четыре основные элемента [4]:

1) причина изменений;

2) образ новой организации;

3) пошаговый план действий;

4) место в итоговой картине.

Начало – это психологический феномен, выражение новой идентичности. Оно отмечено выходом новой энергии в новом направлении. Оно – больше, чем практические и ситуационные «новые обстоятельства», которые можно назвать стартом.

Ситуация 1. Сокращение бюджета служит стартом для быстрого перехода к работе в рамках новых финансовых ограничений, но прежде чем работа стабилизируется, пройдет некоторый период продолжающихся жалоб и разговоров о старых добрых временах, когда было достаточно средств для нормальной работы.

Ситуация 2. Люди узнали о своих новых ролях, новом руководстве и новом составе своих команд в день, когда для всеобщего ознакомления вывесили схему организации. С точки зрения сложившейся ситуации новый старт был дан в тот самый первый день. Но люди еще неделями собираются на чашку кофе со своими прежними сослуживцами и идут за советом к своим прежним руководителям.

В каждой из описанных ситуаций был дан старт, но новое начало так и не возникло. Люди все еще чувствовали себя в нейтральной зоне, переживая потерянность, запутанность и неуверенность. Начало возникнет только тогда, как люди «пройдут через пустыню» и будут эмоционально готовы работать по-новому, видеть себя новыми людьми. Старт влечет за собой новые ситуации. Начала же сопряжены с новым пониманием, новыми ценностями, новым отношением, а большинство из них – и с новой идентификацией.

Старт можно и нужно внимательно разработать, как и любой объект. Начало можно и нужно взрастить, как растение. Записи о стартах заносят в графики как то, о чем решено заранее. О них сигнализируют заметки: «25 марта 24 районных филиала перегруппируют в 6 региональных офисов». В то же время начало – финальный этап органического процесса, названного нами «переход», и его временные рамки не определяются записанными в графике датами. Время начала определяется умом и сердцем.

План управления изменением детально описывает старт, но если в нем и рассмотрено начало, то предполагается, что происходит оно автоматически, как только люди «начинают делать что-то новое». По всей видимости, начальники исходят из аналогичного предположения, что и демонстрируют раздраженными высказываниями: «У вас было целых две недели для того, чтобы разобраться с новой компьютерной системой (или с тем, как работают автономные группы, и т. д.)! Но не похоже, чтобы вы с этим справились. В чем проблема?» Очевидно, они путают старт с началом.

Начало – странная вещь. Люди его одновременно и хотят, и боятся. После продолжительного и, казалось, бессмысленного странствия через нейтральную зону все облегченно вздыхают, прибыв туда, куда стремились, – к Земле обетованной. Но в то же время начало страшит новыми обязательствами: людям приходится меняться, как того требуют сложившиеся условия. Есть множество причин, по которым сотрудники препятствуют начинаниям, хотя сама идея начала их может привлекать.

Начало снова возрождает некоторые прежние беспокойства, появившиеся на этапе завершения. Но, в конце концов, оно устанавливает реальность завершения. Например, я не могу быть «абсолютно уверен», что мои прежние отношения с кем-то окончены, пока не изменю свое мнение после начала новых отношений. В решении прекратить выполнять какую-то функцию есть что-то временное, если, конечно, эта функция не замещается чем-то другим. Новое начало «ратифицирует» завершение. (Такая окончательность является источником особой приподнятости настроения, поскольку сигнализирует о полном разрыве и появившемся шансе начать все с нуля.)

Перспектива рискованного нового начала, возможно, найдет отклик в прошлом. На личностном уровне это может повлечь за собой воспоминания о прежних неудачах, болезненно отразившихся на вашем самолюбии. На уровне организации это может натолкнуть на мысль об аналогии со случаями, когда наказывали за неуспех, или с какой-то конкретной ситуацией, в которой подготовка нового начала была прервана самым грустным и неожиданным образом.

Как и любой органический процесс, начало не может наступить по приказу. Время начала приходит тогда, когда этого требует сам ход процесса перехода, подобно тому, как ягоды и фрукты созревают по естественному графику, а не по чьему-то желанию. Именно поэтому так важно понимать суть процесса перехода и на каком этапе процесса в данный момент находятся люди.

«Вперед!»…Согласитесь, что если, не указывая направления, выпалить этим словом одновременно в монаха и революционера, то они пойдут по совершенно разным дорогам.

А. П. Чехов

В основе любого изменения почти всегда есть намерение, хотя иногда его нужно адаптировать к интересам и восприятию аудитории. Для рядовых рабочих в идее увеличения доходности на одну акцию мало смысла, если, конечно, не представить идею в терминах влияния на их ценные бумаги, выплаты или на условия работы. Аналогично дело обстоит и с не менее важными идеями улучшения качества, удовлетворения желаний потребителя, увеличения доходности.

Одним из страшных препятствий прихода нового начала является нечеткость намерений грядущих изменений. Есть разные причины очевидного отсутствия намерения, и все они требуют от вас различных действий.

1. Намерение неясно, поскольку его еще не разъяснили доступно, в понятных всем терминах. Так может случиться, если намерение не обсудили эффективно или если люди не поняли объяснений. В любом случае предоставьте дальнейшие объяснения (или попросите их), дав понять, что вы не сомневаетесь в самом намерении, но вам нужна помощь, чтобы донести это намерение до сознания ваших людей.