The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон

Как и Эллардайс, Тони Пьюлис хочет, чтобы его близкие коллеги поддерживали его и разделяли его невероятные ожидания – особенно в пылу сражения. «Мне очень повезло, что состав моего тренерского штаба остается неизменным на протяжении уже нескольких лет. Я доверяю этим людям, и если я что-то упущу, то, надеюсь, они увидят и исправят это. Эти девяносто минут – очень эмоциональное время, и когда я смотрю на себя по телевизору, то порой не могу поверить в то, что я это делаю! Я просто так погружаюсь в игру. Я так сильно жажду победы для каждого, и так велики надежды города на «Сток». Порой я чувствую, как ожиданиях всех сходятся во мне одном. Я должен был научиться контролировать эмоции, работать с ними, управлять ими и сохранять концентрацию. И мой штаб мне очень помогает».

Футбольные менеджеры говорят о трех основных сферах, в которых командная работа имеет большое значение: сложность (осуществление руководства для решения проблем), изменение технологий (экспертное руководство) и люди (руководство, базирующееся на ценностях).

Сложность

Современная игра имеет комплексный характер. Управление, соблюдение интересов, давление общественности – чтобы справиться со всем этим, требуется куда больше усилий, чем в прежние времена. И игра эволюционирует тоже, и каждое изменение отдается в сердце менеджера. Изменения в правилах, в позициях, в подаче информации – все это красноречиво свидетельствует, что футбол, как и мир вокруг, постоянно изменяется.

Говард Уилкинсон взволнован изменениями: «С 1992–1993 годов, когда только зарождалась премьер-лига, в футболе многое менялось. Изменялись правила: правила паса назад, отбора мяча сзади, потом правила «вне игры». Повысились стандарты физической пригодности и подготовки, повысилось и качество игроков. Даже поле стало больше. Вся игра с тактической точки зрения стала сложнее. Команда может теперь одолеть соперников за более короткое время. Яркий пример тому – «Челси» в финале Лиги чемпионов-2012. Решительность, жесткая организация и немного удачи. Но нельзя же играть таким образом весь сезон». Командная игра мирового класса необходима для настоящего успеха в таких изменяющихся и сложных условиях.

Личный опыт Эллардайса в «Ньюкасл Юнайтед» являет нам пример выдающегося комплексного подхода. Воодушевленный длительными успехами в «Болтоне», он подписывает трехгодичный контракт с историческим и темпераментным «Ньюкаслом» в мае 2007 года, но из-за серии плохих результатов всего восемь месяцев спустя он вынужден покинуть пост. Размышляя об этом опыте, он говорит: «Ньюкасл Юнайтед» был для меня правильным клубом, но в неправильное время. Я хотел создать что-то вроде того, что я построил в «Болтоне», использовать тот же взгляд на долгосрочные перспективы. Но я знал, что девяносто пять процентов моей энергии уйдет на то, чтобы убедить фанатов «Ньюкасла», что в результате их команда обязательно станет лучше. Предыдущий год они закончили четырнадцатыми. Когда я покинул «Болтон», мы были пятыми. Вот почему я получил эту работу – потому, что у них был Майкл Оуэн и другие отличные игроки, и они должны были добиться лучших результатов».

«На первых порах мне удалось расположить к себе фанатов, но затем все покатилось под откос. «Ньюкасл» всегда выделял менеджеру приличный бюджет на трансфер, но это никогда себя не оправдывало. И каждую неделю у них было пятьдесят две тысячи мотивированных, но очень критично настроенных фанатов. Это становилось серьезной проблемой, тем более что я знал, как много мне придется изменить в плане футбола. Большая часть штата «Болтона» хотела последовать за мной, и мы были уверены, что сможем сбалансировать силы при помощи правильного набора игроков. Нам нужно было улучшить то, что уже было относительно неплохим, добавляя игроков и повышая эффективность команды. Но стоило нам начать работу, как клуб продали. Из-за долгов клуба на период продажи трансферный бюджет уменьшился с тридцати до четырнадцати миллионов фунтов стерлингов. Европейский футбол тем временем восстановился, трансферные расценки сильно выросли, и пришлось бы много платить иностранным игрокам, чтобы привлечь их в Ньюкасл. Это не такое привлекательное место, как Манчестер и тем более Лондон. Стало очень тяжело с этим управляться, и в конце концов Майк Эшли заявил: «Я все равно его никогда не выбирал – он не был моим менеджером». Так в январе все и получилось».

Исторические изменения, завышенные ожидания, смена владельцев, слишком краткие сроки, макроэкономические перемены, личные отношения. В конце концов, проблемы были слишком большими и навалились на Эллардайса слишком быстро, чтобы он мог их решить.

Изменения технологий

Возрастающие потребности игры уравновешивает возросшая доступность информации и технологий. Эти инструменты могут принести огромную пользу менеджеру, если с ними правильно обращаться. Эллардайс прекрасно помнит, как обстояли дела в «Болтоне» раньше: «Когда я приехал в 1999 году, было только два компьютера – один для физиотерапевта и один – для секретаря академии. К четвертому году у нас было уже так много технологий, данных и способов их обработать, что мы поняли: обратного пути нет». Уилкинсон с не меньшим интересом наблюдает за развитием технологий в футболе: «Количество информации, доступной менеджерам, за последние годы выросло. Это хорошо. То, что нам нужно в первую очередь, так это факты. Нам нужно столько объективной информации, сколько мы сможем раздобыть. Это не облегчает принятия решения, но помогает принять более взвешенное решение».

Освоение множества новых технологий требует значительных усилий и временных затрат. Современные лидеры предпочитают привлекать экспертов по сбору и оценке информации.

Люди

Несмотря на то что базовые задачи менеджера претерпевают серьезные изменения, Уилкинсон уверен, что необходимость сконцентрироваться на людях осталась неизменной.

«Работа изменилась, но я не думаю, что лучшие менеджеры изменились радикально. Неизменными остались знания и стремление к новым знаниям, готовность двигаться вперед и изменяться. Но то, во что они верят, и то, что ждут от игроков, принципиально не изменится. Вне зависимости от культуры и происхождения, лучшие менеджеры заинтересованы в том, чтобы ты становился лучше, когда заходишь в их дверь и выходишь из нее. Это важная составляющая лучшего игрока».

Ни один бизнес-лидер не хотел бы решать проблемы своих людей в одиночку. Среди его близких советников всегда будет как минимум один профессионал в области человеческих взаимоотношений. И, как правило, он всегда обсуждает важные вопросы с другими близкими коллегами. Крис Хьютон высоко ценит своих коллег: «Как менеджер, ты, конечно, хочешь нравиться людям. В то же время я знаю, что буду время от времени расстраивать игроков. Здесь важен совет моих сотрудников, и они часто помогают мне многое обдумывать».

История из США убедила Эллардайса в том, как важно сосредоточиться на людях: «Майк Форд [менеджер по анализу эффективности] вернулся с отличной историей американской футбольной команды, которая выиграла Суперкубок. Когда он спросил о ключевых факторах успеха, все прямо заявили, что в большей части это заслуга женщины, назовем ее Элис Смит. Все говорили о том, что они делали в своей сфере для победы в Суперкубке, но все признавали, что главную роль сыграла Элис Смит. Так он ходил от генерального директора к главному тренеру и слышал повсюду это имя, и он не знал, кто такая эта Элис Смит. Оказалось, что это менеджер билетной кассы и организатор поездок! Она была так хороша, что игрокам не приходилось ни о чем волноваться. Все было учтено: каждый билет, каждая семья. Все, что игрокам нужно было сделать, – это выбежать, помахать и играть. В футболе все меняется, но суть руководства прежней: все для людей».

Создание высокоэффективной руководящей команды

Лидерство – одинокое дело, если тебя не окружают люди, чьему характеру, мнению и опыту ты можешь доверять. Эллардайс уверен в необходимости получать поддержку своих сотрудников, которых он считает центром своей работы: «Ежедневное руководство – это как управление командой, созданной для команды, и надо быть уверенным, что эта команда «для команды» каждый день работает как часы. Их готовят как к предстоящей битве. Мы называем это «управлением сумасшествием». Лучший способ «управлять сумасшествием» – твой тренерский штаб, команда, которая работает с тобой и со своими руководителями. Персонал каждого подразделения есть важная составляющая успешной работы игроков. Мы должны заслужить их уважение».

Если твой персонал так важен, то кто же достоин стать его частью? Карло Анчелотти привел своего ассистента Пола Клемента из «Челси» в «Пари Сен-Жермен» «из-за его знания игроков, его знания о футболе и о тренировках. У него много опыта, знаний, харизмы и личности. Он станет очень хорошим менеджером, я уверен на сто процентов». Великие лидеры не беспокоятся о том, что находящиеся рядом с ними люди могут их затмить. На самом деле справедливо обратное. Один из поступков, определяющих сильного лидера, – это целенаправленный поиск таких коллег, которые заставят его развиваться, и тех, чьи сильные стороны дополнят его собственные. Эллардайс согласен с этим: «Я набираю отличных людей, которым я могу делегировать полномочия. Я доверяю им сделать работу лучше меня. Я дополняю свой многолетний опыт в футболе тем, что всегда очень внимательно слушаю рассказы об их работе и том, как они ее делают. Опять же, я собираю знания о работе каждого, так что теперь могу говорить с ними на их уровне. Я понимаю, что означают их слова, и принцип их мышления».