The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон

Говард Уилкинсон хорошо помнит пример, когда в разгар ситуации он заставил игрока заглянуть внутрь себя: «Я заставил игрока подумать о том, что своими опозданиями он демонстрирует неуважение к своим коллегам. Да, ты опоздал на десять минут, но нас на тренировочной площадке тридцать человек. Мы все заплатили за час столько-то, так что ты нам обошелся во столько-то. Нам всем нужно работать».

С поведением надо работать. Порой сразу это сделать нельзя: присутствуют другие люди, другие проблемы требуют разрешения, момент не подходит. (В конце концов, когда счет 1:0 не в вашу пользу, а до конца матча всего десять минут, это не лучшее время для коррекции поведения.) Однако надо понимать, что неправильное поведение никуда не делось, с ним надо разобраться, и чем дальше, тем труднее это сделать.

Тяжелые разговоры

Тяжелые разговоры – это часть работы успешного лидера. По-настоящему успешный лидер не уклоняется от тяжелых разговоров. Недоговоренность порождает негодование. Небольшое недопонимание, оставленное без обсуждения, разрастается в полноценный конфликт. Сильный лидер работает с главной причиной, с корнем проблемы.

Менеджеру Гленну Ходдлу часто приходится вести тяжелые разговоры. Он помнит один особенно непростой случай, когда он был менеджером английской сборной: «Проблема при работе со сборной в том, что игроки тебе не принадлежат. Ты как бы берешь машину напрокат. Ты даже не встречаешься с ними ежедневно. Пол Гаскойн был одним из наших лучших игроков. Я видел, что у него было слишком много травм, но он был таким хорошим игроком, что я хотел, чтобы он был в форме к чемпионату мира-1998. Я дал ему много возможностей, я советовал ему прийти в форму, изменить диету. Однако я не принимал в этом практического участия. Он продолжал тренироваться с небольшими травмами, пропустил несколько игр. Мы вплотную подошли к выбору команды для чемпионата, и Газза все еще не был в форме. Я выбрал его для игры в Марокко перед турниром. Он был гениальным игроком, я хотел, чтобы он был в команде. Я вплоть до последней игры не мог решить, беру ли я его в состав или нет. Все из-за его формы. Это было грустно. Однако самое трудное было в том, что вся нация хотела видеть его в сборной, и я хотел.

Он получил травму через двадцать минут после начала матча, у него перехватили мяч, потому что он был слишком медленным. В конце я повернулся к своему ассистенту и сказал: «Джон, мы не можем его взять». И я вынужден был усадить его в отеле и с глазу на глаз обговорить с ним факты: «Послушай, Пол, целый год я тебе говорил, что, если мы попадем на чемпионат мира, для тебя это могло бы быть великолепной возможностью, ты сейчас на пике, но ты не слушал, и сейчас я должен принять это решение». И это было тяжелое-тяжелое решение».

Ключ к тяжелым разговорам кроется в подготовке. Дэвид Мойес принимает решение рационально, затем готовится к разговору эмоционально: «Я помню тяжелый разговор, когда я был вынужден сменить капитана. Как и любой лидер, принимающий серьезные решения, я искал лучший способ сделать это, старался быть честным и делал то, что считал правильным. Это был длительный мыслительный процесс – я нелегко принимаю подобные решения. Затем я думал, как рассказать ему об этом так, чтобы он по-прежнему играл хорошо и был поглощен футболом». Глен Ходдл готовится еще более детально: «Я использую ролевые игры [с кем-нибудь, исполняющим роль другого персонажа] и визуализацию, которую я нахожу очень действенной. Но из-за того, что я имею дело с людьми, я не могу предсказать реакцию, так что я должен быть готов ко всему.

Прямой стиль Говарда Уилкинсона хорошо подходит для тяжелых разговоров. Он также вдохновил его команду в «Лидс» быть откровенными – как с ним, так и друг с другом. В состязании за титул в Первом дивизионе (тогда он был самым престижным в Англии) весной 1992 года все в «Лидс» были уверены, что потеряли шансы на победу, пропустив четыре гола от «Манчестер Сити», дав «Манчестер Юнайтед» превосходство по очкам и с играми впереди.

«Я пришел в понедельник и сказал: «Вот мой план на следующие пять игр. Мы можем выиграть четыре. Нужно сыграть вничью в Ливерпуле. В предпоследнюю игру сезона мы встречаемся с «Шеффилд Юнайтед» утром, и «Шеффилд Юнайтед» должны ехать в Ливерпуль днем. Если мы делаем, как я говорю, то мы можем просто надавить на них, чтобы получить результат от той игры. Не думаю, что они справятся. Так что я буду выбирать одну и ту же команду каждую неделю, если у нас не будет травм, но для игры с «Ливерпулем» я сделаю одну замену».

На следующее утро капитан Гордон Стракан пришел ко мне и сказал: «Я пришел избавить вас от сомнений и сказать, чтобы вы не брали меня в состав на игру с «Ливерпулем». Не надо мне никакой чуши, мол, вы хотите, чтобы я отдохнул к домашней игре. Вы говорите, что нам там нужно очко, и я не лучший выбор для того, чтобы его заполучить». Уилкинсон был честен с командой, и Стракан был честен с ним. Понимание вдохновляло, и все в лагере «Лидс» было хорошо. Стракан остался на скамейке запасных, они сыграли вничью, и «Лидс» завоевал чемпионский титул Первого дивизиона.

Если по каким-то причинам избегать тяжелых разговоров, то поводы для них будут появляться, как грибы после дождя. Мартин Йол описывает такую ситуацию: «Я всегда стараюсь говорить со своими игроками наедине. Порой мне не нравится игрок, и я знаю, что я ему не нравлюсь, но я все же приглашаю его в свой офис. С одним игроком вышло следующее:

Я: Зайди в мой офис…

И г р о к: Я не приду в ваш офис.

Я: Нам нужно обсудить эту ситуацию.

И г р о к: Я не хочу обсуждать эту ситуацию.

Он, по сути, перестал разговаривать с людьми, а если перестаешь разговаривать с людьми, то больше не можешь играть».

Прямая и понятная обратная связь в такой момент представляет собой облегченную форму тяжелого разговора. Она не дает ситуации накалиться до предела и вырасти в большую проблему. Уилкинсон оценил то, как его великолепный бомбардир Ли Чапман справился со своими проблемами: «Я раньше использовал статистику в обратной связи. Ли Чапман – умный человек, и он знал, сколько поперечных пассов нужно для того, чтобы он забил гол. Он был раскален докрасна. В перерыв он подошел к товарищу и сказал ему: «Нужно было сделать поперечный пас. Я мог бы забить. Мне нужно много таких пасов». Это создало доверие в команде. Игрок ответил: «Нет, на самом деле я не мог», – и объяснял почему и говорил: «Да, ты прав, извини». Отлично, конец спору. Двое договорились. Для того чтобы спорить и разрешать споры, нужен именно такой уровень честности. Ли Чапман брал свою карьеру в руки и говорил: «Я в этом участвую. Я знаю, что мне нужно делать, но также я знаю, что нужно делать другим». И, в свою очередь, они смогут сказать: «Я знаю, что мне нужно делать, но я знаю, что тебе нужно делать, старина». Такая живая обратная связь – золотая жила для команды».

Тем не менее, когда менеджер предоставляет возможность обратной связи, надо помнить, почему и зачем она предоставляется. Дарио Гради делает все для роста игроков, в том числе использует и обратную связь: «Когда менеджеры говорят с игроками, то они должны удостовериться, что этот разговор идет на пользу игроку, а не менеджеру. Менеджер сбросил груз с души, и он доволен. Однако, если парень чувствует, что на него нападают, тогда он попадает в еще более худшее положении. Когда ты его зовешь, а игрок отвечает, то он, по сути, говорит: «Я хочу знаний, что ты собираешься мне поведать?» Может быть, он играет слишком далеко на поле или ему нужно играть немного быстрее. Поэтому нельзя говорить: «Какого черта ты это сделал? Ты упустил мяч!» Он и так знает, что упустил, и если будешь на него кричать, это ничем не поможет».

«Это главное: можешь ли ты сказать что-то полезное игроку? Это очень тяжело сделать. Эта игра полна страстей, и когда менеджеры мешаются на боковой линии, не думаю, что это помогает игрокам. Комментаторы говорят: «О, он демонстрирует такую страсть, игроки, должно быть, этим воодушевлены». На самом деле многие игроки претворяются, что не слышат крики тренера с края поля! Они так и со мной поступали. Они не хотят слышать меня, и я говорил с ними об этом после игры. Но это в прошлом. Думаю, большинство сейчас ценит то, что я пытаюсь им помочь, а в прошлом, возможно, я этого не делал. Мы все иногда ошибаемся, но, по крайней мере, если мы осознаем тот факт, что это не лучшее поведение, мы, вероятно, сможем с этим что-то сделать».

Добейся поддержки игроков, или как создать сильную раздевалку

Раздевалка – это место, где игроки чувствуют себя как дома, могут честно говорить, ничего не боятся, на них никто не нападает. Сильная поддержка раздевалки значит очень много.

Венгер очень серьезно относится к «сильной раздевалке», созданной сильным же капитаном: «Капитан, по сути, это наместник менеджера. Я уверен, что крепкие отношения между капитаном и менеджером делают сильнее и команду, и менеджера. Если эти отношения распадаются, то клуб попадает в неприятности, потому что нет ничего хуже для команды, чем получать два разных посыла от двух разных лидеров. Вот почему я верю в то, что менеджеру важно проводить время с капитаном. Мы говорим о том, что, по его мнению, нужно команде, обсуждаем трудности, о которых говорят в раздевалке. Капитан не должен рассказывать вам все, и, как правило, они этого и не делают. Есть вещи, которые они не хотят говорить, которые касаются только команды. Я это уважаю. Как бы то ни было, необходимо доверие, а доверие строится на сезоне, пройденном вместе. Эти отношения не зависят от того, проиграли вы в шести играх подряд и только в двух или трех. Мы объединяемся, чтобы исправить ситуацию».