The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон

Уилкинсон вспоминает момент, когда он осознал, что командный дух полностью охватил «Лидс»: «Четыре игрока подошли ко мне однажды в понедельник, целая делегация во главе с капитаном. Я был несколько суров с нашим потрясающим бомбардиром, Тони Йебоа, по поводу того, кто в ответе за возвращение мяча. Они сказали: «Старина, мы думаем, тебе лучше оставить Тони в покое. Мы знаем, что, когда мы даем ему мяч в ситуации, подходящей для того, чтобы забить гол, он его забивает, так что мы им довольны. Мы знаем, что самая сложная задача – забить, а он это делает»». Уилкинсон был счастлив увидеть, как глубоко ценности укоренились в его команде. Менее уверенный лидер мог бы посчитать это посягательством на свой авторитет.

Идея ценностей понятна. Если лидер может и выразить, и воплотить понятный набор ценностей, то его люди не только сами будут поддерживать порядок. В один прекрасный день они станут достойны того, во что они верят. Достигните этого, и вдохновения хватит на всех.

То, насколько важно задать тон и воплощать ценности, легко и потрясающе иллюстрирует Алекс Маклиш в истории о работе Фергюсона в «Абердине»: «Я никогда не боялся сэра Алекса, но я очень его уважал. Он серьезно относился к игре, и мы тоже. У нас был многофункциональный спорткомплекс, который игроки использовали после травм, но в том же помещении стоял стол для снукера. Игроки обычно использовали их одновременно, наподобие: «Так, ты сыграй, пока я занимаюсь, а потом, когда будет твоя очередь, я пойду заниматься». Поскольку мы всегда могли слышать, что тренер идет по коридору, то все было шито-крыто. Однажды утром игроки думали, что Ферги на тренировке, но именно в этот день он занимался административными делами. Прошло двадцать минут с того момента, как тренировка должна была начаться, и тогда он поймал их с поличным. Парень держал кий и был готов загнать шар в лузу, как Ферги заглянул в дверь. Драматичный момент, но парень отреагировал блестяще: положил кий на плечи и начал делать приседания! Ферги это понравилось, хотя он никогда не терял серьезного отношения к футболу».

Еще раз уровень второй: работайте с убеждениями и мотивацией

Также за уровнем мыслей и чувств следует уровень убеждений, то, во что мы верим, что определяет наши приоритеты.

В умении управлять убеждениями Венгеру нет равных. Он начинает с определения собственных убеждений: «Меня поддерживает любовь к игре, моей работе и футболу. У меня есть внутреннее желание быть как можно лучше, отказываясь быть средним. К сожалению, порой я чувствую себя средним, когда не достигаю поставленных результатов, но в каждом есть что-то, что заставляет стремиться к тому, чтобы быть превосходным. Это мой стимул, мое топливо».

Сочетание чистой любви к игре и стремления стать лучше, естественно, сказывается на том, что он ищет в игроках: «Если хочешь сделать карьеру в большом клубе, то надо поверить в свои возможности и помнить о них и вне поля. У тебя могут быть игроки, которые очень быстро проявились как яркие таланты, но если они не могут твердо устоять на земле и продолжать развиваться, то их исключат. Поэтому всегда дольше держатся на плаву люди, которые могут справиться с этим давлением и этим подходом к своей жизни. Когда выходишь туда [на поле] с мячом, для тебя это что-то должно значить. Конечно, в любом возрасте можно совершить ошибки, но, по существу, тебя всегда возвращает в колею глубокая любовь к игре и желание быть как можно лучше».

Как только у игрока появляется мотивация, он должен сохранять концентрацию на ней вопреки всем помехам: «Умение сконцентрироваться на мотивации – недооцененное качество. Это то, что отличает одного талантливого игрока от другого с аналогичным талантом. Успешный человек не остается таковым автоматически. Его репутация переживает взлеты и падения, и, чтобы снова подняться, необходима огромная устойчивость и концентрация. Например, если игрока мотивируют исключительно деньги, то далеко он не продвинется. Игроки быстро богатеют, и если у него уже много денег и только они и служат для него мотивацией, то куда ему двигаться дальше? Игроки высокого уровня испытывают сильнейшую внутреннюю потребность быть лучшими. Нас всех это мотивирует. Нападающим может нравиться побеждать, защитники могут ненавидеть проигрывать, в итоге все сосредоточены на одном и том же».

Конечно, у глубокой мотивации есть и обратная сторона, и дело менеджера – найти подходящий канал для применения этой мотивации. Венгер отмечает, что этот канал появляется еженедельно: «Одна из трудностей работы менеджером заключается в том, что приходится «увольнять» четырнадцать людей каждую пятницу утром, а потом снова их нанимать в понедельник со словами: «Так, начинаем заново – я вас снова беру на борт». Это ужасно тяжело. Тот, кто не играет или получил травму, чувствует себя бесполезным. Трудность этой работы, ключ к клубу – это забота о таких людях. Однако природа элитного спорта такова, что в марте ты можешь быть пятым или шестым в мире, а в сентябре – уже пятисотым. Так что если футболист не играет, то он чувствует себя в опасности, он хочет знать, как из этого выбраться. Поэтому важно уважать и отдавать должное людям, которые временно находятся в ситуации, в которой не могут показать, насколько они хороши».

Уровень третий: создавайте чувство сопричастности и удовлетворения

Венгер видит необходимость формировать у игроков чувство сопричастности – индивидуальной и командной: «Я считаю необходимой такую организацию, в которой каждый индивидуум верит в то, что он способен использовать весь свой потенциал, и в то, что он приносит пользу клубу и команде. У нас есть чувство сопричастности и желание осознавать, что мы способны сделать. В организации можно добиться и того, и другого: я чувствую, что принадлежу ей, и чувствую, что могу полностью раскрыться, что у меня есть шансы стать успешным. К сожалению, это не всегда возможно, некоторые аспекты нашей игры полностью это исключают. Когда у тебя двадцать пять игроков и в пятницу утром, отобрав тех, кого надо, превращаешь других в «безработных», то чувство сопричастности убывает. Исчезает чувство того, что ты можешь показать, на что способен». Опасность заключается в том, что демотивированный игрок может потерять вкус к игре, скатиться к пораженческому мышлению и даже потянуть за собой остальных.

Лидерам в любой области необходимо создавать чувство сопричастности, принадлежности к чему-то особому, чему-то близкому, чему-то большому и чему-то постоянному. Например, игрок основного состава «Манчестер Юнайтед» ощущает себя членом некоего избранного клуба, в том числе и потому, что кредо сэра Алекса – строгая конфиденциальность. Он считает конфиденциальность необходимым условием благополучия игроков: «В клубе должна быть система, гарантирующая, что все сказанное останется в раздевалке. Все, что нам нужно высказать, остается там. Для меня это бесспорно с самого начала, с тридцати двух лет. Я никогда ни за что не буду говорить о том, что произошло между мной и игроками. Я всегда сохранял эту конфиденциальность. Так я закладываю основы доверия – ощущение, что на меня можно целиком положиться. Людям это необходимо, потому что они хрупки. Люди, с которыми я работаю сейчас, более хрупкие, чем когда-либо».

Близость также важна для чувства сопричастности, причем и ей необязательно быть чрезмерно глубокой. Кевин Киган создает чувство сопричастности, просто находясь с игроками каждый день: «Я с ними все время, мы с персоналом приходим первыми и уходим последними. Я постоянно смотрю по сторонам, стараясь почувствовать, что хорошо, что правильно, что неправильно, сижу за столом, когда игроки едят, – нет, я не подслушиваю их разговоры, но стараюсь почувствовать настроение. Я рядом, когда они тренируются, когда делают упражнения. Тогда люди понимают, что этот парень все время здесь, он работает, он серьезный, он предан этому делу».

Киган серьезно относится к отношениям, но трезво относится к тому, насколько глубокими они должны быть: «Секрет в том, чтобы люди поверили друг в друга. Появится это – появится и шанс, потому что нельзя одолеть противника, если пытаешься одолеть себя. Однако им всем необязательно любить друг друга».

Он приводит в пример свои отличные рабочие отношения с Джоном Тошаком в «Ливерпуле»: «Мы с Джоном Тошаком были отличными партнерами. Мы не были лучшими друзьями, но были хорошими. Я никогда не ходил с ним ужинать, мы разговаривали только о работе, но на футбольном поле мы становились лучшими друзьями. Я старался сделать его лучшим игроком, сделать так, чтобы он забивал голы, помочь ему – и это было взаимно».

Продуманная цель создает чувство сопричастности к чему-то ценному. Говард Уилкинсон свято в это верит: «Первое, что я сделал перед началом своего первого полного сезона в «Лидс»: сел с игроками и обговорил некоторые факты. «Чтобы выбраться из этой лиги, нужно набрать столько-то очков, чтобы победить в этой лиге, нужно набрать столько-то очков, чтобы это сделать, нужно забить столько-то голов, пропустить можно не более такого количества голов. По опыту прошлых десяти сезонов очевидно, что нам нужно будет шестнадцать игроков (или иное правильное число). Так что, на ваш взгляд, мы можем сделать? Что вы хотите сделать?» У меня было собственное мнение, и я его высказывал в конце обсуждения, поскольку игроки в такой ситуации из бравады считают, что могут выиграть. Тогда подождем, подумаем об этом и о том, что это значит. Для меня очень важно, чтобы они были преданы нашим целям».