Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Риск – неопределенное событие или условие, которое в случае реализации будет иметь отрицательное или положительное влияние на цели проекта (содержание, сроки, стоимость, качество).

Толерантность к риску – готовность организации и стейкхолдеров принимать на себя риск для достижения поставленных целей.

Триггер риска – событие или условие, реализация которого приводит к существенному изменению уровня риска или формально свидетельствует о наступлении риска.

Форвард – соглашение купить/продать некоторые активы (базисные активы) в определенный момент времени в будущем по заранее установленной цене. В отличие от фьючерсов могут заключаться на специфических (не-стандартизированных) условиях и не торгуются на специальных биржах.

Фьючерс – стандартизированное (по объему и качеству поставляемых активов, а также времени, месту и условиям поставки) соглашение купить/продать некоторые активы (базисные активы) в определенный момент времени в будущем по заранее установленной цене, торгуемое на специальных биржах.

Хеджирование – метод передачи риска, основанный на операциях с производными ценными бумагами (фьючерсами, форвардами, опционами и др.), покупка или продажа которых производится таким образом, чтобы изменение денежных потоков от проекта полностью или частично компенсировалось изменением стоимости купленных или проданных производных ценных бумаг.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятиям «риск» и «неопределенность».

2. Перечислите основные цели и задачи управления рисками проекта.

3. Какие основные процессы входят в управление рисками проекта?

4. Что входит в план управления рисками проекта?

5. Перечислите основные подходы и инструменты идентификации рисков.

6. В чем заключается цель качественной оценки рисков проекта?

7. Какие методы могут быть использованы для количественной оценки рисков проекта?

8. В чем заключаются основные преимущества и недостатки различных методов количественной оценки рисков проекта?

9. Что является основными задачами мониторинга рисков проекта?

10. Перечислите основные стратегии и инструменты управления рисками проектами.

Литература

1. Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. М.: Вильямс, 2010.

3. Качалов Р. М. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002.

4. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

5. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. 4-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

6. AS/NZS 4360. Risk Management. Standards Australia, Sydney, 2004.

7. Chapman R. Simple Tools and Techniques for Enterprise Risk Management. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2006.

8. Chapman C, Ward S. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. 2nd ed. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2003.

9. Cooper D., Grey S., Raymond G., Walker P. Project Risk Management Guidelines: Managing Risk in Large Projects and Complex Procurement. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2005.

10. Hillson D. Effective Opportunity Management for Projects: Exploiting Positive Risk. N.Y.: Marcel Dekker, 2003.

11. Hillson D. Silver Linings in Every Cloud. Project Manager Today. 2007. February. P. 27–28.

12. ISO 31000:2009. Risk Management – Principles and guidelines.

13. Kendrick T. Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project. 2nd ed. AMACOM. American Management Association, 2009.

14. OGC Management of Risk (MoR): Guidance for Practitioners. L.: Office of Government Commerce, 2002.

15. PMBOK (The Project Management Body of Knowledge) Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

16. PRAM (Project Risk Analysis and Management) Guide. Association for Project Management. L., 1997.

17. The Practice Standard for Project Risk Management. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2009.

18. WEF (The World Economic Forum). Global Risks 2012. 6th ed. 2012.

Глава 14. Управление закупками проекта

Изучив данную главу, вы узнаете:

• как происходит управление закупками проекта;

• основные подходы к организации управления закупками проекта;

• типы контрактов, их преимущества, недостатки и рекомендации по применению;

• как происходит процесс выбора поставщика, критерии и методы оценки поставщиков.

14.1. Что такое управление закупками проекта?

Управление закупками – одна из наиболее важных областей управления проектами, включающая процессы своевременного обеспечения проекта товарами, услугами и результатами, произведенными вне проектной команды. Все возрастающая сложность реализуемых проектов вынуждает руководство проекта увеличивать число работ, передаваемых на выполнение другим организациям. Привлечение сторонних организаций для реализации части работ проекта, с одной стороны, позволяет сократить объем выполняемых работ, сроки и затраты проекта, снизить проектные риски, а с другой стороны, может привести к потере контроля за ходом реализации проекта. Ключевую роль в управлении закупками, как правило, играет менеджер проекта, на которого возложены следующие основные функции:

1. Идентификация рисков и их снижение за счет использования контрактов.

2. Обеспечение соответствия контракта специфическим потребностям проекта.

3. Согласование сроков закупок со сроками реализации проекта.

4. Участие в переговорах по контрактам.

5. Поддержание взаимоотношений с поставщиками.

Менеджер проекта должен быть назначен до подписания контрактов. В противном случае он получит проект, реализация которого уже находится под угрозой из-за контрактов, содержащих неподходящие условия или даже ошибочные технические задания.

Далее определим основные понятия, используемые в этой главе. Под закупкой в данном случае понимается приобретение необходимых для проекта продуктов, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций. Управление закупками – область управления проектами, включающая процессы приобретения необходимых продуктов, услуг или результатов, произведенных за рамками проекта. Контракт (договор) – это обоюдно подписанное соглашение, обязывающее продавца (поставщика или подрядчика) предоставить определенные продукты, услуги или результаты, а покупателя (заказчика) – заплатить за них денежное или иное вознаграждение.

На практике встречаются два основных подхода к организации управления закупками проекта: централизованный и децентрализованный. Централизованный подход предполагает наличие единого органа, обеспечивающего управление закупками всех проектов в рамках организации. Единый орган управления позволяет осуществлять повышенный контроль за составлением контрактов, а также использовать в полной мере накопленный организацией опыт. Основным недостатком централизованного управления закупками являются чрезмерная формализация и бюрократизация закупочной деятельности, не учитывающие специфику и потребности конкретного проекта, что может приводить к затягиванию сроков рассмотрения и подписания контрактов и, как следствие, к срыву сроков проекта. В качестве единого органа управления закупками могут выступать тендерный отдел, отдел организации закупок и др.