Управление конфликтами - Виктор Шейнов

Основные правила щадящей критики:

Выше мы говорили об отрицательных моментах, сопровождающих критику. Каждому из нас приходилось остро почувствовать их на себе.

Чтобы избежать этого, необходимо критикующему выполнять определенные правила:

Выслушайте объяснение, прежде чем критиковать.

Практика показывает, что примерно в половине случаев критикуемый не виноват, и критика – не по адресу.

Сохраняйте ровный тон.

Повышенный или нервный тон являются сильными конфликтогенами, и они сами по себе ухудшают восприятие критики.

Сначала похвалите, а уж потом…

Всегда можно найти то, за что похвалить. После похвалы критика будет воспринята более спокойно и конструктивно. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение перед серьезной критикой.

Например, руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе… (столько-то лет), и нередко ваши результаты были просто великолепны (приводит примеры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: ведь отмечается и хорошее, и плохое.

Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его позицию более взвешенной. А это облегчает и выслушивание, и сохранение ровного тона. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, удается избежать.

Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настроение критикуемого и его взаимоотношения с окружающими, отражается на качестве егоработы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых японских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.

Критикуйте поступки человека, а не его самого.

Естественно спросить: «Чем вы объясните ваш промах?». Напротив, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.).

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. Такое обвинение – это уже конфликт.

Осознание же ошибки – это путь к ее исправлению.

Не ищите «козла отпущения».

Обвиняемые всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом, чтобы не обострять отношения. Однако если критикующий поступит так, за его спиной пострадавшие (и не только они) выскажут все, что думают об этом.

Не обвиняйте, а ищите решение вместе.

Жесткое обвинение не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить критикуемого на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», не унижайте его достоинство. Еще Софокл предостерегал: «На тех, кто впал без умысла в ошибку, не гневаются сильно».

Некоторые рассматривают возможность указать другому на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически сами по себе дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты другого, унижать тем самым его как личность – это уже «перебор», дающий обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, а подчеркивание своего превосходства является сильным конфликтогеном.

Не критикуйте при свидетелях!

Это настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что, наоборот, хвалить лучше всего при свидетелях.

Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Цель критики состоит в том, чтобы критикуемый исправил свои ошибки. Для него это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Не копите претензии, излагайте их сразу после обнаружения тех или иных недостатков.

Чем оперативнее вмешательство, тем оно более действенно и тем легче осуществимо. Кроме того, в малых дозах критика «переваривается» лучше.

Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли тут вашей вины.

Правильно ли вы обозначили цель? Понятно ли изложили задание? По силам ли оно человеку? Был ли он обеспечен всем необходимым для его выполнения?

Предотвращение неслучайных конфликтов

Рассмотренные выше меры профилактики относятся в большей части к случайным конфликтам (тип А). Для неслучайных конфликтов (типы Б и В) предотвращению их способствует своевременная и грамотная формулировка конфликтных ситуаций, подсказывающая, что надо делать для разрешения их, дабы накопившиеся противоречия не привели к конфликту. Шесть правил формулирования конфликтных ситуаций (раздел 3.3) направлены на решение этой задачи. Уменьшению вероятности возникновения инцидентов (и, значит, конфликтов закономерного типа) способствует знание всех типов и видов конфликтогенов, описанных в разделе 3.2, а также представленные в этом разделе приемы общения, многие из которых позволяют избежать появление конфликтогенов.

Защита от манипуляций

Как показано в [303; 300], техника защиты от манипуляций (в особенности пассивная защита) предохраняет от обострения отношений, ведущих к конфликтам. Вместе с тем альтруистические и ассертивные виды скрытого управления позволяют решать сложные вопросы взаимоотношений без создания конфликтных ситуаций и конфликтогенов. То есть реализуют первое правило бесконфликтного поведения (не употреблять конфликтогены). Пассивная защита от манипуляций реализует второе правило бесконфликтного поведения (не отвечать конфликтогеном на конфликтоген).

11.2. Определение потенциала конфликта

Конфликтный потенциал определяется глубиной накопившихся противоречий и количеством участников конфликта. Приведенный в разделе 3.3 алгоритм отыскания первопричин конфликта выявляет накопившиеся противоречия и их глубину (цепочку причин, порождаемых первопричинами). Здесь мы сосредоточимся на выявлении потенциальных участников конфликта и их статуса в группе.

Активные участники конфликта стремятся усилить свою позицию за счет привлечения на свою сторону возможно большего числа членов коллектива. При этом новые участники вливаются в «группу поддержки» не обязательно по той же причине, что и агитирующая за присоединение к ней сторона. У каждого может быть своя причина, в том числе и субъективная, например личная неприязнь к кому-то из участников. Активного участника конфликта могут поддерживать и просто из симпатии, сочувствия или расположения к нему. Подобные чувства обычно и старается вызвать каждая из сторон, чтобы навербовать побольше сторонников.

Поэтому при длительно тянущемся конфликте конфликтующие группы увеличиваются в численности, а исходный конфликт обрастает новыми конфликтами в соответствии с интересами «новичков» и с механизмами самопроизвольного нарастания напряженности, описанными в разделе 2.2. В связи с этим чрезвычайно важно выявить всех потенциальных участников конфликта. В том числе и пассивных, симпатизирующих той или другой стороне. Установив затем первопричины их втягивания в конфликт, можно рассчитывать на полное разрешение всей совокупности конфликтов – основного и наслоившихся.

Универсальным средством обнаружения внутригрупповых сплоченных образований и выявления неформальных лидеров является социометрия коллектива, к которому принадлежат конфликтующие стороны. Однако провести объективную социометрию в коллективе, пораженном конфликтом, нелегко. Некоторые могут отказаться, и тогда тестирование не даст полной картины. Другие, зная о конфликте, могут отнестись с опаской к выявлению своего истинного отношения к его участникам и не рискнут адекватно зафиксировать свое отношение хотя бы к некоторым из них. И в этом случае действительный состав участников конфликта и потенциальные резервы его разрастания не будут установлены.

Обойти эти препятствия при разрешении реальных конфликтов удается с помощью скрытого управления, сделав мишенью воздействия личную заинтересованность каждого участника узнать нечто важное о себе самом и о своем коллективе в целом.

Наиболее естественно эта процедура проходит, когда тестирование производится в рамках тренинга персонала по повышению профессионального уровня, проводимого в коллективе, куда входят конфликтующие стороны, по договоренности с руководством данной организации.

С целью диагностирования коллектива автор разработал [309 291] модификацию методики Морено [175].

Модификация социометрического теста

Тестирование, как обычно, начинается с инструктажа. В нашем случае упор в нем делается на том, чтобы создать сильную мотивацию к искренним ответам. Достигается это за счет двух взаимосвязанных составляющих: