Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

руководству. Вполне возможно, она была не столь безумной, какой казалась на первый взгляд, но все равно граничила с авантюрой. На подобных идеях погорело немало ИТ-специалистов в старом мире. Это еще одна причина, по которой крупные компании так неохотно меняются и продолжают отставать от стартапов. Все дело в склонности высшего руководства «искать виноватого» и нежелании тех, кто отвечает за технологии, рисковать. Самой безопасной ставкой всегда было сотрудничество с каким-нибудь крупным коммерческим продавцом ПО. Конечно, такое ПО может быть неидеальным. Но когда что-то идет не так, виноват продавец, а не вы. Лица, принимающие решения в техническом отделе, прекрасно знают, что покупка очередного готового программного пакета – это ужасный шаг. Они знают, что компания должна радикально меняться. Но кого это волнует? Проще и безопаснее просто забыть об этой проблеме. Пусть проблемой займется другой сотрудник.

Такой образ мышления возникает из-за характера реагирования на неудачи во многих культурах. Как правило, если вы проявляете инициативу и терпите неудачу (в любом отделе, не только технологическом), то это наверняка негативно сказывается на вашей карьере. В аджайл-культуре неудачи не наказываются. Их рассматривают как возможность учиться. Принятие риска и терпимость к неудачам – важная часть этики разработчиков. Это также один из тех аспектов, от которых открещиваются компании старого типа – даже те, где лидеры утверждают, что хотят сделать свою компанию больше похожей на стартап.

Можно сделать важный вывод: если вы хотите стать создателем ПО, вам нужно начать с изменения мышления всей компании.

Недостаточно просто нанять кучу новых разработчиков или изменить процесс их работы. Ничего из этого не сработает, если не изменить корпоративную культуру. Без этого вы просто посадите новое дерево в бесплодную почву. Одна из причин, по которым Тео получил зеленый свет, заключалась в том, что банк ING находился в процессе радикальной перестройки. Подобные инновации были бы невозможны, если бы генеральный директор банка Хамерс не сосредоточился на реализации аджайл-подхода.

Что же касается риска, то Тео говорит, что именно он приносит ему успех. «Я хочу добиться перемен. Я хочу чего-то достичь. Для меня это была большая возможность. А счастья не видать, если не рисковать».

Весной 2016 г. инженеры приступили к работе над проектом под названием Contact Center 2.0. Многие компании добавляли программные продукты Twilio в ПО своих контакт-центров, но никто не строил новый контакт-центр, подобный центру ING. Как говорит Тео, «у нас не было примера для подражания. Подобного сочетания функциональности никто раньше не реализовал, и мне это действительно нравилось». Инженеры были полны энтузиазма и верили, что они могут добиться успеха, но, по словам Тео, «довольно многие скептически смотрели на нашу способность справиться с этим делом».

Летом 2017 г. инженеры начали пилотное тестирование Contact Center 2.0 в нескольких отделениях банка, и этот процесс быстро распространился на все контакт-центры ING в Нидерландах. К концу 2019 г. Contact Center 2.0 использовали 11 000 работников службы поддержки в семи странах – ожидалось, что глобальное развертывание этой системы завершится к концу 2021 г.

Риск тут же начал окупаться. Инженеры непрерывно вносят исправления и обновления, улучшая код еженедельно, и постоянно получают обратную связь от клиентов, т. е. представителей службы поддержки ING, а также конечных пользователей банка. «Все происходит быстро и в реальном времени. Нам не нужно останавливать работу системы для технического обслуживания. Мы можем вносить изменения так часто, как захотим», – говорит Тео.

Кроме того, код более надежен в работе, и представители службы поддержки могут быстрее отвечать на звонки, что сокращает время ожидания. Система настолько хороша, что другие компании теперь обращаются в ING, чтобы узнать, могут ли они тоже создать нечто подобное. Даже инженеры Twilio узнают что-то новое о нашем собственном продукте, наблюдая за тем, как ING работает с ним.

Следующее большое достижение ING заключается в привлечении своих разработчиков со всего мира к совершенствованию платформы. В 2019 г. разработчики в Амстердаме запустили пилотную программу совместно с разработчиками из филиала ING на Филиппинах. У этого филиала нет традиционных отделений, он работает только через мобильные телефоны. Тамошние разработчики поднаторели в создании эффективных функций для мобильных телефонов. Они также внесли поправки в систему контакт-центра для удовлетворения своих специфических потребностей и делятся своими новыми функциями с основной командой разработчиков в Амстердаме, которая интегрирует их в базовую платформу.

Это значит, что вместо небольшой команды в Амстердаме, выполняющей всю работу, ING может использовать творческий потенциал десятков других разработчиков по всему миру, что ускоряет процесс создания ПО. По словам Тео Фризвейка, «в ближайшие пару лет мы увидим экспоненциальный рост скорости обновления. Именно на это мы нацеливаемся с нашей платформой. Первая версия должна заменить существующие телефонные системы. Но реализация главного преимущества еще впереди».

Успех проекта Contact Center 2.0 свидетельствует о мастерстве инженеров ING и доказывает, что обычные, по мнению руководства, ИТ-специалисты могут превратиться в опытных разработчиков, создающих программы мирового класса. Но такие разработчики мирового класса есть везде. Компании должны найти их и реализовать их творческий потенциал. Дайте им почувствовать себя собственниками компании. Тео говорит, что этот проект стал кульминацией его карьеры. Всегда скромный, он отдает должное своим инженерам, а также высшему руководству ING, которое позволило его группе пойти на большой риск. «Я стою на два уровня ниже директора по информационным технологиям, но чувствую, что могу быть предприимчивым, пробовать новое и даже делать ошибки», – говорит он.

В мире, где господствует принцип «Создать или умереть», банк ING – модель эволюции.

Я выбрал банковскую деятельность, чтобы продемонстрировать работу этого принципа. Трудно представить себе отрасль более невосприимчивую к революционным преобразованиям с учетом высоких ставок (это все же чужие деньги!) и жесткого регулирования. Но даже банковское дело превращается в софтверную индустрию. Речь идет не о потенциальном влиянии биткоина и других криптовалют на работу банков, а об основах управления розничным банком, привлечения клиентов и удовлетворении их потребностей.

Этот подход работает во всех отраслях и по всему миру: в Мюнхене, в крупнейшей страховой компании мира Allianz; в США – в компаниях Domino’s, Target и U-Haul. Готовят ли они пиццу или оформляют страховые полисы, занимаются арендой грузового автотранспорта или развозят тюльпаны – независимо от характера бизнеса все они становятся софтверными компаниями.

Принцип