Трактат об удаче (воспоминания и размышления) - Евгений Сапиро

Точность отверстия при обработке топливной аппаратуры авиационного двигателя должна соблюдаться до микрона. В то же время уменьшение или увеличение на целый сантиметр, прошу прощения, «очка» в военно-полевом сортире никак не повлияет на боеспособность Вооруженных сил.

Эти вещи исполнителю всегда полезно знать, но не всегда от своего работодателя на соответствующий вопрос он получит правильный или правдивый ответ.

На заре своей научной деятельности я выполнял договорную работу по снижению затрат на производство кабельной продукции на заводе «Кирскабель». Почему-то непосредственного заказчика (начальника планового отдела) очень интересовали административно-хозяйственные расходы – АХР), доля которых в общем объеме составляла менее двух процентов. Гораздо меньше, чем затраты на основные материалы (медь, свинец, алюминий, сталь, пластмассы), которые превышали 80 %. Заказчику я на это намекнул, но он на них не среагировал.

Хозяин – барин! Я кивнул, но ловить копейки на перерасходе командировочных расходов не стал. Скользнул по поверхности, уделив основное время анализу расходов на цветные металлы. Здесь мы накопали потерь при утилизации отходов, которые реально можно снизить втрое, почти на 4 %. В стоимостной оценке это превышало все АХР.

При приемке работы плановик, было, взбрыкнул, но директор поддержал нас двумя руками.

Применительно к подобным случаям индикатором важности является конечный результат, объем конкретного вклада в него именно твоей работы. В школе нас учили, что любая работа одинакова важна и почетна.

Знакомство с понятием «приоритет»[118] поколебало это утверждение. Услышанный на заводе термин «дурная работа» и участие с малолетства в советской «показухе» разбили его вдребезги.

Поэтому, получив задание руководства и приступая к его выполнению, я задаю себе вопрос: это всерьез или чтобы «поставить галочку», «надуть шарик»?

Бывало, что, подводя итоги занятия в обкоме КПСС, на котором я читал лекцию, секретарь обкома, обращаясь к партийным и хозяйственным руководителям, говорил что-то, подобное «…а вот на эти моменты, поднятые в лекции, рекомендую обратить особое внимание в вашей практической деятельности».

После этого чаще всего следовало приглашение прочитать ту же лекцию на предприятии, в вузе, в райкоме, провести занятие-консультацию.

Физически я мог выполнить не более пятой части подобных заявок.

Для выбора приоритетных я пользовался следующим индикатором.

Узнав в отделе пропаганды, кто конкретно вел предыдущее занятие на этом предприятии (учреждении), я звонил преподавателю и просил рассказать о количестве, составе аудитории, ее активности… И мимоходом задавал вопрос-индикатор: «А «первый», как всегда, открыл заседание и ушел?»

Если следовал ответ: «Нет, был до конца, интересовался деталями, не давал спать подчиненным», – то я обязательно принимал приглашение.

Еще одним индикатором важности является время, выделяемое руководителем для встречи с подчиненным.

Начало 1991 года. 19 часов. Совещание у председателя Пермского облисполкома Михаила Быстрянцева. Все заместители в сборе, кроме первого – Александра Белорусова. Через несколько минут он входит и, извиняясь, произносит: «Ну и денек! 106 человек принял!..»

Мой «ежедневник» в это время был раскрыт на сегодняшнем дне. На боевом посту – одиннадцатый час. Исключаем час на работу с документами, два вызова к председателю (40 минут), одно совещание (30 минут) и полчаса на обед. Еще час-полтора ушло на телефонные переговоры. На встречи с подчиненными, представителями «внешней сферы» осталось около семи. За это время я принял всего 16 человек. Три человека в час? Позор!

А теперь подумаем: обедал коллега вместе со мной, почта у него не менее объемная, чем у меня, вряд ли не встречался с председателем. По телефону тоже должен был общаться. Что же получается? Даже если он на все это затратил всего час, остается 600 минут. Делим на 106 человек, получается 5–7 минут на человека. Это значит, на кого-то хватило две-три минуты…

Из маленького эпизода с А. Белорусовым я сделал целых три вывода.

На всех этих визитеров и на их проблемы первому заместителю глубоко наплевать.

Профессионализм его как руководителя не тянет больше чем на троечку. Отныне и вовек, определяя свой распорядок дня, менее чем пятнадцать минут на человека не планировать. В основном же – 30 минут. Немудреное, но «ноу-хау».

Количество времени, выделяемого для посетителя, на мой взгляд, является индикатором еще одного качества руководителя: элементарной поверхностности. Обладателей этого качества чаще всего называют «верхушечниками». Я про себя называю их более нежно: «скользящие» (по поверхности), но по возможности стараюсь с ними дело не иметь.

Индикаторы, рассмотренные выше, фиксируют значения различных показателей оценки руководителем его подчиненного, степень его доверия. Но есть в этой группе показатель, который может претендовать на роль критерия. Это взятие руководителем на себя ответственности за промахи своих подчиненных. Обычно это редкое качество руководителя проявляется в сочетании с высокой требовательностью, с жестким спросом с подчиненных. Но это внутри «семьи». А во внешней сфере он защищает своих «несмышленых детей» до последнего.

Когда люди видят зеленую лампочку этого индикатора постоянно горящей, они тоже не подведут.

С индикаторами, предназначенными для использования подчиненным, мы в какой-то мере разобрались. Пора позаботиться и о комсоставе.

Как известно, «рабочий класс и трудовая интеллигенция» состоят не только из ангелов. Поэтому у руководителя под рукой должен присутствовать «блок приборов», условные лампочки и стрелки индикаторов которых должны помогать различать светлые и затемненные пятна в душах его подчиненных, партнеров, конкурентов.

Для решения подобных задач еще во время двукратного полугодового пребывания «на хозяйстве» на кафедре экономики ППИ у меня как-то сама по себе сложилась система индикаторов, на основе которых можно было оценить подчиненных и соратников по нескольким общеизвестным, но очень важным для совместной работы параметрам.

По понятным причинам при их описании я воздержусь от ссылок на конкретных людей, но прошу поверить: все приведенные примеры имели место в реальной жизни.

Каждое назначение на высокий публичный пост немедленно сопровождается появлением большого числа жаждущих попасть на прием и осчастливить твое ведомство (область, Россию) и тебя лично бесценными предложениями. Процентов двадцать визитеров предлагает что-то реальное, полезное, и их появление связано с тем, что твои предшественники по какой-то причине этого не оценили. Бывает, что подсказки оказываются на вес золота.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});