Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой - Ирина Евгеньевна Калинина

данные, то обнаружила, что большая часть важной информации была удалена со всех компьютеров и сделали это именно эти четверо.

В этот момент мне стало понятно, что я имею дело с обыкновенным саботажем.

– Но почему саботаж? Какой в этом смысл? Зачем этим молодым людям нужно играть со мной в эту игру?

Выяснилось, что всех их связывало нечто большее, чем просто работа. Они оказались в родственных связях с предыдущим руководителем, который успел открыть конкурирующую компанию.

Пришлось пускать в работу план Б и нанимать на работу опытных профессионалов, чтобы осуществить быстрое восстановление компании.

Вторым испытанием стало – УКРОЩЕНИЕ СТРОПТИВЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ

Оказалось, что, привлекая на работу талантливых молодых профессионалов, хорошо бы быть готовым сопротивляться зазнайству, завышенной самооценке, профессиональной ревности. Именно ее оказалось в избытке у вновь прибывших.

Новые сотрудники были прекрасными специалистами, но готовы были общаться только внутри своей профессиональной группы или напрямую с руководством. К тем, кто остался в компании с прежних времен, они проявляли явное пренебрежение.

И остальная часть компании отвечала новичкам тем же – абсолютным недоверием.

Единственным выходом было – принуждение к диалогу, которого я и стала добиваться.

– Это просто невозможно, – возмущались мои молодые сотрудники. – Вы просите нас ближе общаться с этими дилетантами. Да где они учились? Что они вообще знают? Они ни в чем не разбираются! Они только и делают, что задают глупые вопросы! Мы же профессионалы, мы и сами знаем, что делать. И эти разговоры, эти совместные встречи, которые вы нам организуете, просто не нужны. Все это только мешает работать и… Унижает. Да, – это просто унижение!

Унижение – это было самое частое слово, которое я слышала от новых сотрудников. Как им было объяснить, что унижение может возникнуть только тогда, когда ты готов быть униженным или ощущение собственного достоинство неприлично зашкалило.

И главная истина, что в диалоге между профессионалами и непрофессионалами главная ответственность всегда лежит на первых. Они могут задавать тон, настраивать волну. При этом нужно регулярно вспоминать, что без «непрофессионалов» далеко не уедешь, любые изменения придется реализовывать в жизнь всем вместе.

Долгие и настойчивые усилия по сближению двух лагерей дали свои усилия. Диалог, хоть и со скрипом, но налаживался. Этот второй урок для зрелых профессионалов мне удалось пройти.

И на десерт осталось третье испытание, которое, к счастью, я прошла не ценою своих ошибок, а, наблюдая за ошибками других. Это испытание, к сожалению, закончилось печально.

Победное сопротивления пассивного большинства активному новаторству

Кризис, в котором оказалась эта европейская компания, затронул не только ее российское представительство, восстановлением работы которого меня пригласили заняться. Кризис приобрел каскадный характер, и начало этого каскада зародилось в центральном офисе, среди самого высокого управленческого звена. Понимая это, собственники компании решили пригласить на ключевую позицию исполнительного директора молодого, активного, успешного консультанта.

Нам его представили в скором времени на большом общем собрании. Консультант был хорош всем: быстрый, умный, мобильный. Он налету схватывал суть, видел корень проблем. На меня он произвел неизгладимое впечатление, я просто заряжалась от него энергией задора и успеха. Он был среднего роста, спортивный с модным вертикально стоящим хохолком светло русых волос на голове.

– Мы должны ясно видеть цель, четко планировать наши действия и не бояться действовать. Если мы будем активными и смелыми – все получится, и быстрее, чем нам всем кажется, – говорил он с трибуны нашей большой конференции, и, глядя на него, я не сомневалась, что с ним у нас, действительно, все получится. Его звали Эдди – короткое и емкое имя, отлично отражающее его неуемную натуру.

С легкой руки молодого консультанта были запущены новые процессы на компании и задан новый ритм работы. Теперь от всех требовалось трезво мыслить, постоянно анализировать результаты всего того, что внедряется в компании, а главное – оперативно принимать решения и не менее быстро действовать.

Ожидаемые результаты действительно появились очень быстро. Компания начала выздоравливать, бизнес-показатели стабилизировались на большинстве рынков.

Эдди постоянно не сидел на одном месте. Можно сказать, что он просто жил в самолете. Ему нравилось самому лично по нескольку раз в год побывать в тех странах, где был представлен бизнес компании, лично пообщаться с людьми, походить по улицам городов, самому почувствовать атмосферу каждой страны.

К нам он тоже часто приезжал в сопровождении своих пожилых коллег, которые были приставлены к нему, чтобы присматривать, все-таки – новичок, мало ли что. Они, сопровождающие, поначалу пытались быть такими же бодрыми, активными, чтобы не отстать от Эдди, но с каждым приездом их лица были все грустнее, а вид все более усталым. Было заметно как тяжело им жить в таком ритме. Постепенно, мы чувствовали, как напряжение между Эдди и его коллегами нарастает.

И вот, год спустя, когда показатели компании укрепились, а потом стали расти, принося долгожданную прибыль мы узнали новость – Эдди уволен по решению Совета Директоров.

Не передать, каким сильным было мое личное разочарование. Для меня Эдди был умным и опытным наставником, тем, кто заражает энтузиазмом. Мы были в чем-то похоже, ведь и я по факту являлась таким же консультантом, только с другим масштабом, которого наняли на местном рынке.

– Мне он тоже очень нравился, – говорила мне позже дама в роговых очках, которая когда-то подписывала договори и со мной. – Но мы получали столько много жалоб на него от наших коллег в европейском офисе, что просто не знали, как поступить, – делилась она со мной, когда я спросила ее о причинах такого неожиданного увольнения по непонятным причинам. Бизнес– показатели явно здесь были не при чем.

– Он задал слишком высокий темп работы, – говорила она, – Слишком много требовал, за всем следил. Большинство наших сотрудников не привыкли так работать, это – очень тяжело. Он был ну очень активный, я бы сказала, чересчур активный. В какой-то момент сотрудники просто перестали выполнять его распоряжения и перешли к тихому саботажу. Для нас это стало большой проблемой. Пришлось выбирать: он или большинство. Мы, то есть Совет Директоров, встали на сторону большинства.

Для меня это был важный урок. Я тоже активно внедряла новые формы работы, чтобы вывести российское представительство из кризиса. Урок от Эдди дал мне понять, что от того, как мы вводим новое, какими глотками позволяем пить свежую воду