Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Все это позволяет говорить о том, что Southwest удалось создать культуру лидерства. Ее менеджеры во главу угла ставили воодушевление, направление и поддержку заинтересованных сотрудников и поощрение инициативы в рамках незначительных ограничений. Спустя некоторое время Southwest прославилась тем, что ее работники обладали высоким уровнем независимости, самодисциплины и инициативности.

Southwest – это живое доказательство тому, что с правильной культурой в компании сотрудники не только готовы брать на себя ответственность, но и активно желают это делать. В компании такого типа принято работать с фантазией, проявлять сообразительность и креативность.

Итак, как же создать культуру лидерства? С уверенностью можно сказать одно: требуется нечто большее, чем внушение идей ответственности и инициативности. Философия лидерства в вашей компании выражается в тех непосредственных действиях, которые вы совершаете (или не совершаете), чтобы делегировать ответственность «вниз» иерархической лестницы. Например, стараясь контролировать сотрудников на микроуровне, вы замедляете процесс принятия решений и убиваете инициативу работников на корню. Строго указывая департаменту, в каком порядке следует выполнять проект, вы подавляете креативность и способствуете формальному отношению к работе. Настаивая на определенности и следованию заранее предложенным данным до того, как начнется работа, вы упускаете ряд возможностей и создаете культуру избегания риска. Нежелание расстаться с предыдущими бизнес-планами, которые уже устарели, лишает компанию способности адаптироваться к изменяющейся ситуации и использовать новые возможности, как только они возникают. Вместо этого дайте людям понять, что вы ждете от них самостоятельности, и поддерживаете их в этом. Если вы указываете направление, в котором следует двигаться, выполняя задание, делайте это только в той степени, которая необходима, чтобы скоординировать действия, если этого нельзя добиться по-другому. Указывайте направление настолько кратко и четко, насколько возможно, полагаясь на то, что детали сотрудники разработают сами. Будьте всегда открыты к обратной связи, говорящей, например, что план не работает и нужно его откорректировать. Нет нужды говорить, что такой способ разделения ответственности и лидерства зависит от всей той работы, которую вы проделали, чтобы убедиться, что каждый понимает миссию компании и ее обоснование.

Это может показаться очевидным, но для генерального директора, который больше не может в одиночку справляться со всеми деталями управления, наступают тяжелые времена. Он сталкивается с очевидным: проходят те дни, когда его гений и видение, породившие саму идею компании, были на первом месте. Неумение вовремя делегировать полномочия было одной из роковых ошибок Марка из BetaSheet и одной из основных причин распространенных ситуаций, когда правление отстраняет основателя от должности.

Никакое делегирование ответственности «вниз» не снимает и никоим образом не уменьшает степень ответственности генерального директора. Наоборот, руководители, начиная процесс делегирования, должны руководствоваться принципом: «Доверяй, но проверяй». Первые несколько раз проверяйте, удовлетворены ли вы качеством проделанной вашими сотрудниками работы. Если все в порядке, снижайте уровень проверки, пока наработанный процесс не станет лишь пунктом в координационных совещаниях. Если работа не была выполнена или была сделана неправильно, обеспечьте курирование и обучение, чтобы убедиться: теперь сотрудникам хватает знаний и понимания задачи, чтобы справиться с ней. Потом отстраняйтесь и не вмешивайтесь в их рабочий процесс.

Еще один немаловажный аспект культуры лидерства – это коллективный дух, атмосфера, в которой человек чувствует себя членом команды. Формальные лидеры компании должны всячески продвигать общие ценности, что позволит сотрудникам испытывать приверженность своей организации и компании в целом. Это означает создание атмосферы поддержки, в которой инициатива приветствуется и поощряется, ведь она способствует продвижению вперед, к общей цели.

Культура лидерства зависит также от «зрелости» сотрудников – воспитания в них стремления работать инициативно, здравомыслия, умения действовать обдуманно и готовности брать на себя ответственность. Зрелость в этом смысле не связана напрямую с возрастом. Я встречал молодых людей лет двадцати, которые были способны взять в свои руки столько ответственности, сколько могли удержать, тогда как те, кто были старше их раза в два, лишь пожимали плечами со словами: «Это не моя обязанность».

Один из способов воспитать зрелость – это превратить «суперзвезд» (их полно в каждом стартапе) в коучей и представить их другим в качестве модели выполнения своей роли в работе. Когда компания была еще молодым стартапом, она искала таких ярких индивидов, продуктивность которых была в десять раз больше, чем у средних сотрудников. Теперь же, когда пора развиваться и расти, вы понимаете, что таких суперзвезд на рынке труда единицы, их не хватит, чтобы укомплектовать ваш растущий штат. В традиционном стартапе, когда деятельность компании обрастает процессами, процедурами и правилами, функции сотрудников видоизменяются и теперь их могут выполнять и «обычные» работники. Суперзвезды же, борцы и индивидуалисты по натуре, ужасаются этому, с горечью констатируя: «Компания катится под откос». Как эльфы во «Властелине колец», они понимают, что их время прошло, и тихо покидают компанию. Единственный способ удержать и мотивировать суперзвезд – это интегрировать их в новую большую команду в качестве коучей и своеобразных «моделей для подражания». Если они способны обучать других – пусть будут коучами. Если они предпочитают находиться в изоляции, предоставьте им роль «образца для подражания». А если они открыты и искренни, то их мнение может служить тем самым «гласом в пустыне», который иногда оказывается пророческим, – до тех пор, пока культура вашей компании оберегает «белых ворон». Независимо от того, какую роль вы им найдете, пребывание таких людей в компании в течение долгого времени, их мотивированность и вклад – это важнейший тест на существование у вас культуры лидерства.

Департаменты быстрого реагирования и гибкая компания

Результатом создания департаментов быстрого реагирования является гибкая компания. Этап выстраивания компании подходит к концу, вы имеете компанию и процессы управления, которые могут масштабироваться. При этом ваша компания способна на оперативное реагирование, готова к неустанному и непреклонному исполнению. На рис. 6.11 изображены все составляющие гибкой компании.