Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Доверие имеет две стороны: оно должно быть завоевано и оказано. Поскольку деятельность департаментов, ориентированных на миссию, децентрализована и спонтанна, а не централизована и зарегулирована, дисциплина не только насаждается «сверху», но и должна вырабатываться «изнутри». Чтобы завоевать доверие руководителей, работники должны продемонстрировать способность к самодисциплине с целью выполнения своих обязанностей при минимальном контроле со стороны руководства и всегда действовать, руководствуясь обоснованием миссии. Руководители и менеджеры, чтобы завоевать доверие работников, должны продемонстрировать, что они всегда поддержат инициативу своих подчиненных и защитят их.

Огромный плюс взаимного доверия – это позитивная атмосфера в коллективе. Доверие укрепляет единение и сопричастность каждого к делам компании, департамента и выполнения общей миссии. В таких организациях работники не только с гордостью носят футболки с логотипом компании, но и постоянно обсуждают проекты и достижения своей организации.

«Нормальный» процесс принятия решений

Генерал Джордж Паттон как-то сказал: «Нормальный план, который необходимо выполнить сегодня, лучше, чем отличный план, перенесенный на следующую неделю». То же верно и для вашей компании. В небольшой компании большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности. Поскольку каждая ситуация уникальна, нет единственно верного решения для всех ситуаций с потребителями и конкурентами, и не нужно убиваться, стараясь найти его. Но это и не означает, что судьбу компании придется пустить на самотек. Это означает умение адаптировать планы к текущей ситуации с определенной долей риска и делать это быстро. В целом компания, которая постоянно принимает и реализует решения, быстро завоевывает огромное, иногда решающее конкурентное преимущество.

Решение актуальных вопросов также требует проведения собраний с повесткой дня, с обсуждением. Только старайтесь ограничить совещания теми вопросами, которые необходимо решить прямо сейчас. Грустно видеть, как встреча директоров, задача которой – быстро принять бизнес-решение, тормозится замечаниями каждого представителя HR-отдела, юридического отдела, PR-отдела и отдела разработки продукта. В любой компании можно найти причину ничего не делать. Если культура компании позволяет второстепенным делам заслонять главное, процесс принятия решений никогда не будет оперативным. Естественно, бывают вопросы, время обсуждения которых не ограничено строго, например долгосрочная стратегия, разработка, планирование развития продукта. Решения по ним не стоит форсировать без особой надобности. Стремитесь сформировать культуру «встреч по делу»: встреч, фокус которых – актуальные проблемы, цель которых – принятие решения. Результатом будет культура «нормального» принятия решений.

Согласованность миссий

Даже имея отлично сформулированные миссии и лучшие намерения, процесс, ориентированный на миссию, может потерпеть неудачу, если миссии департаментов не согласованы между собой. Согласование миссий сродни процессу синхронизации действий групп разработки продукта и развития потребителей на этапах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы. Тогда обе группы регулярно сверяли свои данные по поводу реалий рынка, графика разработки продукта и набора его характеристик. Вместе они могли оперативно реагировать на нужды потребителей, корректируя стратегии разработки продукта или развития бизнеса в соответствии с текущей ситуацией.

При переходе к процессу, ориентированному на миссию, необходимо сохранить координацию деятельности всех департаментов и их сплоченность в выполнении единой миссии. Это значит, что координационные собрания теперь выполняют три функции: 1) убедиться, что все департаменты понимают корпоративную миссию; 2) убедиться, что миссии всех департаментов взаимосвязаны, и 3) убедиться, что генеральный директор понимает и подтверждает способ, которым каждый департамент собирается выполнять свою миссию.

Существует огромная разница между координационным собранием в организации, ориентированной на миссию, и в большой компании, ориентированной на процесс. Как показано в таблице 6.8, в компании, ориентированной на процесс, распоряжения и цели спускаются «сверху вниз», а отчеты движутся «снизу вверх». В компании же, ориентированной на миссию, координационные собрания представляют собой встречи коллег из разных департаментов, которые собрались, чтобы договориться о синхронности работы своих подразделений и позволить всей компании оперативно отреагировать на текущую ситуацию.

В. Создание культуры сбора и распространения информации

Быстрое реагирование департаментов зависит от постоянного притока информации. На этапах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы этот поток актуальной информации обеспечивался непосредственным личным наблюдением и опытом – надо было встать из-за своих столов, выйти из офиса и общаться с потребителями, конкурентами, самим исследовать рынок. Теперь, когда компания переросла своих первых потребителей, руководителям, чтобы понять ситуацию, нужно получить информацию трех видов:

из первых рук;

взгляд «с высоты птичьего полета»;

взгляд глазами потребителей и конкурентов.

Метод получения информации «из первых рук» – это работа вне офиса, не боясь «замарать руки», – та же, что вы выполняли до сих пор. Нельзя прекращать ее, даже пока компания растет. Руководителям надо знать, что говорят потребители, что делают конкуренты и какой новый опыт получают продавцы. Исходя из этой информации, руководители понимают, какие реальные задачи они могут поставить перед теми, кто работает «в полях».

В тех компаниях, в которых я работал, это означало, во-первых, что все руководители (а не только глава отдела продаж) нередко сами выходят пообщаться с потребителями и каналом продаж – по меньшей мере раз в квартал. После каждого такого «выхода» к потребителю все впечатления и опыт «выходившего» широко обсуждаются. Во-вторых, каждый, кто работает «в полях», как минимум раз в неделю отчитывается компании о том, что выяснил. Открыто рассказывает и о плохих новостях, и о хороших. (Я предпочитаю услышать плохие, поскольку они требуют немедленной реакции. Хорошие означают просто, что вы собираете подтверждения потребителей.) Характерной чертой культуры организации, ориентированной на миссию, является то, что такой тип передачи информации идет вразрез с врожденной склонностью всех продавцов в мире показывать все только в выгодном свете: «Рассказать плохую новость? Вы что, с ума сошли? Я не собираюсь никому говорить, что упустил клиента. Даже не спрашивайте, почему я его упустил!» Между тем это именно то, что необходимо услышать компании.