Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип

выставке Electronica 2016 в Мюнхене и P9 на выставке Consumer Electronics Show 2017 в Лас-Вегасе. Вскоре компания стала самым популярным производителем на развитых рынках, таких как Нидерланды и Португалия, и добилась годового роста продаж на 40 % в США.

Организационные инновации

Технологии – не единственное инновационное оружие Huawei. Таблица 2.2 обобщает подход Huawei к инновациям. Во-первых, это официальная «культура волчьей стаи». С самого начала основатель Huawei Жэнь Чжэнфэй внедрил в организацию идеи о самодисциплине и решительном исполнении. Многие популярные бизнес-обозреватели в Китае восхищаются приверженностью Жэнь Чжэнфэя военному стилю руководства[47]. Корпоративная «культура волчьей стаи» включает в себя острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду и коллективный героизм. Преданность и лояльность сотрудников компании была отдельно отмечена, например, в ее годовом отчете за 2015 г. Во-вторых, это долевое участие сотрудников. Корпорация Huawei не котируется ни на одной фондовой бирже и не поддерживается внешними фондами. Она в той или иной степени принадлежит сотрудникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит лишь около 1 % акций компании, остальными владеют более 80 тыс. сотрудников. Работники имеют постоянный комитет из 60 представителей. Этот механизм собственности сотрудников включает такие стимулы, как бонусы и дивиденды. На самом деле это виртуальная собственность, т. е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора. Три вице-председателя сменяют друг друга в кресле генерального директора каждые шесть месяцев, и это третье организационное нововведение Huawei. Философия Huawei заключается в том, что управление большой и сложной организацией не должно зависеть от одного человека. Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения. Эта ротация создает ощущение распределенного лидерства, поскольку высшее руководство постоянно переключает фокус своего внимания между технологиями, бизнес-операциями и стратегией.

Десятилетия организационных экспериментов Haier

Haier Group – ведущий мировой бренд крупной бытовой техники. С 2009 г. он является ведущим поставщиком крупной бытовой техники с долей мирового рынка 10 %. В 2016 г. в компании работали более 78 000 сотрудников, и World Brand Lab поставила Haier на первое место в своем списке производителей крупной бытовой техники мирового уровня. Используя свою глобальную сеть НИОКР на четырех континентах, широкую сеть онлайн– и офлайн-продаж и сервиса в более чем ста странах, а также платформу открытых инноваций и предпринимательства, Haier достигла исторического дохода в размере более 200 млрд юаней в 2016 г. Впечатляющий успех компании привел к тому, что журнал Fortune включил основателя Haier Чжана Жуйминя в свой список 50 величайших мировых лидеров за 2017 г.[48] За год до этого Haier приобрела подразделение бытовой техники GE за 5,4 млрд долл. – достижение, которое нельзя было вообразить 30 лет назад. В 1984 г. Чжан Жуйминь возглавил близкую к банкротству фабрику холодильников Qingdao General Refrigerator Factory. В том же году фабрика приобрела линию по производству холодильников от Liebherr в Германии, и название немецкой компании позже стало корнем нового названия компании – Haier. В 1985 г. Чжан Жуйминь дал рабочим кувалды и велел разбить 76 новых холодильников Haier с незначительными дефектами. В то время первоочередной задачей Haier было создание отечественного бренда с хорошей репутацией. Компания описывает этапы своего развития как типичный пошаговый подход, которому следуют многие китайские компании: создание внутреннего бренда (1984–1991 гг.), диверсификация (1991–1998 гг.), международная экспансия (1998–2005 гг.), глобальная стратегия бренда (2005–2012 гг.) и платформенная стратегия (начиная с 2012 г.). Наблюдая за развитием и трансформацией Haier, можно выделить два подхода к инновациям: ориентированная на рынок диверсификация продукции и организация платформы.

Инновационный продукт, ориентированный на рынок

Haier была одной из первых китайских компаний, которая постоянно выводила на рынок новые продукты, в основном с постепенными улучшениями и различными версиями. Многие продукты Haier предназначены специально для китайского рынка. Например, стиральные машины имеют специальный быстрый цикл – 15 минут непрерывной стирки. Неудачный, но интересный местный китайский пример – стиральная машина, которая стирает одежду и моет овощи. Эта модель, ориентированная на сельские районы, была разработана после того, как ремонтники Haier сообщили компании, что жители сельских районов Китая используют свои стиральные машины для мытья овощей. Ориентация на ниши и точное позиционирование, а не на низкую стоимость распространилась и за границу. Например, внимание компании к рынку компактных холодильников в США позволило Haier успешно бороться с такими сильными конкурентами, как GE. После того как дизайнеры, побывавшие в тесных комнатах общежития, обнаружили, что студенты положили доски на два холодильника, чтобы создать импровизированный письменный стол, на рынок специально для студентов вывели модель холодильника с раскладывающимся столом. Во Франции и Италии, основываясь на исследованиях местного рынка, компания начала с продаж кондиционеров и лишь затем вошла в другие ниши. Haier по-прежнему принципиально не продает мелкую бытовую технику на тех зарубежных рынках, где уже присутствует подобная бытовая техника.

Идеи новых продуктов традиционно исходят от инженеров и менеджеров, но в компании Haier многие идеи поступают от ремонтников и продавцов. Серия стиральных машин Haier Crystal – результат нескольких серий наблюдений за пользователями, опросов и инноваций с точки зрения скорости отжима и шума при работе. Специалисты Haier всегда посещали людей дома, чтобы наблюдать за поведением потребителей, и не ограничивались фокус-группами и обезличенными исследованиями рынка. Кроме того, компания Haier разработала новаторскую онлайн-платформу для поиска идей по всему миру – Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE)[49]. С 2013 г. Haier использует платформу HOPE для поиска идей и решений в онлайн-сообществе, состоящем из тысяч сторонних экспертов и сотен тысяч пользователей. Например, кухонный вентилятор для очистки воздуха был разработан на основе требований, впервые предложенных пользователями HOPE. В Haier организовали открытый тендер на лучшую технологию и наконец разработали готовый продукт спустя всего четыре месяца после того, как было согласовано техническое задание.

Чтобы удовлетворить потребности в разработке новых продуктов, Haier объединила диверсификацию продуктов, их модернизацию и интернационализацию со стратегией приобретения технологий. Хотя Haier построила пять собственных международных научно-исследовательских центров и работает над амбициозными инновационными проектами (такими как низкое потребление воды и бесшумная стиральная машина), основным компонентом ее развития было приобретение доступных технологий из-за рубежа либо путем прямых закупок, либо через стратегические альянсы с ведущими мировыми производителями. Стартовый пакет технологий был сформирован путем покупки производственной линии у Liebherr, завода по производству морозильных камер и завода по производству кондиционеров в Циндао, завода по производству электроприборов Red Star и создания совместного предприятия с