Банкир в XX веке. Мемуары - Джон Рокфеллер

Я был весьма разочарован и огорчен таким результатом, однако, хотя АОФК и не удовлетворила моих далеко идущих ожиданий, был рад тому, что «Чейз» выступил в качестве новатора в важной области финансирования торговли и, что было более важным, продемонстрировал Джорджу Чемпиону и его окружению, что мы могли увеличить наш международный охват и в то же самое время укрепить наши отношения с корреспондентскими банками, а также с нашими крупными корпоративными клиентами в США.

ИНВЕСТИЦИИ В РАЗВИВАЮЩЕМСЯ МИРЕ

Вскоре после создания АОФК группа «Специальные инвестиции» проанализировала другой аспект международного рынка, создав дочернюю компанию для инвестирования в развивающихся странах. Мы считали, что «Чейз» должен играть активную роль в процессе экономического развития, и благодаря этому мы сможем занять выигрышную позицию в странах Азии и Африки, которые только что сбросили оковы европейского колониализма, а также в странах, продолжающих борьбу за модернизацию своих экономик, таких как страны Латинской Америки.

Во время своих зарубежных поездок я отмечал слабость рынков капитала и отсутствие возможности для местных бизнесменов и предпринимателей получать займы для финансирования роста. «Интерамерикана» представляла собой раннюю и, вероятно, плохо спланированную попытку решить эту проблему в Бразилии, тем не менее нужда долгосрочного вливания капитала продолжала существовать как там, так и в большинстве развивающихся стран. Одним из подходов были инвестиции непосредственно в местные компании, особенно в ключевых секторах экономики, например горнорудной промышленности, коммерческом сельском хозяйстве и обрабатывающей промышленности, которые могли создавать рабочие места и производить потребительские товары для местного рынка. Создание банков промышленного развития в странах с хорошим состоянием экономики представляло собой другой метод, который мог позволить нам объединить наши фонды с фондами местных инвесторов, чтобы стимулировать продуктивные диверсифицированные инвестиции.

Нам было необходимо проявлять изобретательность для достижения этих целей, поскольку правила, принятые правительством США, запрещали коммерческим банкам непосредственно заниматься инвестиционной банковской деятельностью как самостоятельно, так и вместе с другими, даже за рубежом. В результате мы осуществили преобразование нашей существующей корпорации «Эдж» (см. гл. 10) в так называемую небанковскую компанию, что позволяло ей осуществлять прямые инвестиции за пределами Соединенных Штатов.

С самого начала удалось избежать двух проблем, осложнявших ранее предпринятые усилия в Бразилии и нашу работу в АОФК. Мы выбрали партнеров, серьезно приверженных достижению цели, и смогли найти компетентное руководство для управления банком. Для руководства мы пригласили опытного банкира, специализировавшегося на инвестициях, и в августе 1957 года создали «Чейз интернэшнл инвестмент корпорэйшн» (ЧИИК). Я стал председателем совета директоров ЧИИК, кроме того, мы пригласили в наш совет директоров несколько опытных людей со стороны.

Наша политика заключалась в том, чтобы инвестировать только в новые проекты, причем всегда при наличии партнера по ноу-хау, который понимал бизнес и местную экономику. ЧИИК стала быстро развивать свою деятельность в разных странах. Помимо прочих инициатив она инвестировала в прибыльное текстильное предприятие в Лагосе, Нигерия, что представляло собой первый крупный частный промышленный проект с американским участием в этой стране. Мы также создали банк развития в Иране в партнерстве с «Лазар бразерс» и местной иранской группой. Банк развития промышленности и горной добычи Ирана представлял собой первый банк развития, организованный частными инвесторами и послуживший в качестве модели для других, которые мы создали позже в Кот-д'Ивуаре и в Панаме. Как иранский, так и нигерийский проекты оказались прибыльными, хотя каждому из них пришлось столкнуться с неопределенностями, связанными с политикой в развивающемся мире. Иранский банк стал признанным в стране учреждением, но позже был захвачен исламскими революционерами во время кризиса с заложниками в конце 1970-х годов.

Затем ЧИИК купила большую долю в австралийской компании «Эсперанс лэнд энд девелопмент корпорэйшн», которая владела 1,4 млн. акров земли на берегах Большого Австралийского залива. Проект «Эсперанс» превратил то, что было сухой и практически бесплодной пустошью, в процветающий сельскохозяйственный регион23.

На протяжении первых лет своего существования ЧИИК дала хорошие результаты в отношении большинства сделанных инвестиций, а по крайней мере по одному проекту результаты были особенно впечатляющими - речь идет об акционерном участии в нефтеперерабатывающем предприятии в Пуэрто-Рико, где за два года прибыль составила несколько миллионов долларов. По мере успехов ЧИИК стало все труднее выдвигать аргументы изнутри банка против расширения его международной деятельности. ЧИИК дала нам шанс установить свое присутствие в тех частях света, где «Чейз» был малоизвестен. Медленно, но уверенно мы стали создавать образ американского банка, заботящегося о благополучии той страны, в которой он работал. В некоторых случаях ЧИИК открывала возможности для широкого участия «Чейза» в будущих проектах. Тот фундамент, который мы заложили в этих областях в 1950-е годы, соответствовал моему видению необходимости расширения деятельности «Чейз-бэнк» в международном плане.

Однако мои возможности активно проводить в жизнь эту политику расширения зависели от возможности занять позицию, дающую большую власть в банке, причем осенью 1959 года мое будущее в нем отнюдь не было ясным. Моя судьба находилась в руках 23 мужчин, которые входили в совет директоров «Чейз Манхэттен бэнк» и которые должны были избрать преемника Джека МакКлоя.

БОРЬБА ЗА ВЫСШИЙ ПОСТ

Согласно имевшимся планам, Джек МакКлой должен был оставить свой пост в марте 1960 года, однако совет директоров разделился в отношении выбора его преемника и попросил его остаться до конца года, пока они не уладят этот вопрос. С точки зрения совета, Джордж представлялся логичным преемником на посту главного исполнительного директора. Ему было 56 лет, на 11 больше, чем мне, и он работал в банке с конца 1920-х годов. Я, с другой стороны, был относительно молод. Кроме того, многие в совете не считали меня «настоящим банкиром».

Мои главные обязанности относились к сфере менеджмента и маркетинга. Я никогда не состоял служащим кредитного отдела, хотя, в отличие как от Уинтропа Олдрича, так и от Джека МакКлоя, которые заняли главный пост в банке, обладая очень незначительными знаниями того, как банк на самом деле функционирует, я провел 14 лет, будучи погруженным в операционную деятельность «Чейза», и способствовал введению ряда инновационных изменений. Значительное большинство членов совета директоров понимало, что предлагаемые мной изменения в банковской политике были необходимы и неизбежны. Они ценили мой творческий подход, однако, очевидно, хотели иметь председателя совета директоров с солидным послужным списком в сфере кредитов и займов, то есть в тех областях, где Джордж был абсолютно на высоте.