Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Иногда с подачи генерального директора и остальных руководителей высшего ранга в компании складывается настолько пренебрежительное отношение к стандартным процедурам обработки информации, что компания практически перестает обращать внимание на определенные аспекты своей деятельности. Чаще всего это происходит с быстро растущими, занимающимися инновациями компаниями, которые ожидают от своих сотрудников творческого подхода и смелых идей. Руководители Oxford Health Plans были уверены, что творческий порыв не совместим с любыми проявлениями бюрократического порядка, к которым ими был отнесен, в том числе, и надлежащий контроль. В Saatchi & Saatchi считали быстрый рост первостепенной задачей, не позволяющей отвлекаться на отслеживание текущих операций. Rubbermaid была настолько поглощена изобретением новых продуктов, что в значительной степени пренебрегала внутренними системами оценки и управления. Banker Trust взращивал в своих трейдерах готовность любой ценой добиться заключения сделки, при этом никто не интересовался тем, что именно говорят эти трейдеры клиентам и какие обещания они раздают. Корпоративная культура Enron поощряла людей к тому, чтобы играть не по правилам, и отвергала тщательный контроль как отрывающую от настоящих дел бюрократию; этого же подхода придерживались и многие интернет-компании. Деятельность всех этих организаций в той или иной степени носила стихийный, неконтролируемый характер. Никто не занимался сбором информации, которая могла бы указать на то, что в компании далеко не все благополучно.

Неуправляющий совет, или «Работаем потихоньку»

Некоторые организации оказываются неуправляемыми из-за полнейшей несостоятельности членов совета директоров - группы, которая несет основную ответственность за фиксацию имеющих принципиальное значение информационных сигналов и функционирование основных механизмов управления. Примечательно, что эта несостоятельность вовсе не связана с теми факторами, о которых так любят говорить ученые и эксперты по управлению: недостаточным количеством внешних директоров и лиц, владеющих крупными пакетами акций, а также совмещением постов генерального директора и председателя совета директоров. Изучив деятельность компаний, которые входят в индекс S &P 500, мы обнаружили полное отсутствие принципиальной разницы между тем, как работают фирмы, где председателем совета директоров является не генеральный директор, а в совет директоров входит много «чужаков», владельцев крупных пакетов акций, и тем, как работают фирмы, в которых сложилась обратная ситуация.

Эффективность совета директоров определяет качество, которое сложно выразить с помощью статистических данных и средних величин. Тем не менее его значение осознают многие из членов подобных советов. Будет ли работа совета эффективной, во многом зависит от того, каковы характеристики совета как единого организма: как директора взаимодействуют между собой и с генеральным директором, что они считают важным, а на что не обращают внимания.

Большинство существующих советов нельзя признать действительно эффективными органами управления. Генеральный директор Saatchi & Saatchi Кевин Робертс так описывает типичных членов совета директоров: «Все они в среднем на десять лет старше, чем хотелось бы, и все имеют примерно одинаковый опыт работы. В сущности, это люди, не имеющие ни малейшего желания раскачивать лодку, в которой они плывут к благополучному завершению своей карьеры; люди, которые все уже проходили, все изведали и испытали в них не осталось прежнего пыла, они никуда не рвутся они не видели живого потребителя столько лет, что плохо представляют себе, как нужно продавать то, что пытается продать их компания» (14). Это - Enron времен Кена Лэйя, WorldCom при Верни Эбберзе, Adelphia при Джоне Ригасе, Tyco при Дэннисе Козловски и Conseco при Стиве Хилберте.

Немалая часть проанализированных нами бизнес-крушений была в какой-то мере обусловлена неправильной политикой совета директоров. Когда Роджер Смит вкладывал 45 млрд. долларов в робототехнику, он делал это при потворстве совета директоров General Motors. Совет директоров Mattel продолжал поддерживать генерального директора Джил Барад даже после серии катастрофических провалов и неудачных приобретений. Хорошо известны и проблемы, сопровождавшие работу совета директоров Enron.

Стэнли Голт так описывал отношения, которые сложились между сменившим его на посту генерального директора Вольфгангом Шмиттом и советом директоров компании в последние годы перед тем, как Rubbermaid стала собственностью Newell:

Компания вылетела в трубу из-за его [Шмитта] деловой непригодности, а также некомпетентности и медлительности совета. Возникшие проблемы можно было оперативно устранить, стоило только взяться за их решение. Совет же пошел по линии наименьшего сопротивления и продал компанию. Безусловно, Шмитт виноват в неумелом руководстве, но не меньше его виновны и члены совета, которые могли бы сменить генерального директора еще много лет назад. В этом случае компания сохранила бы свою независимость и по сей день. Крах Rubbermaid - это одно из самых больших разочарований за всю мою пятидесятилетнюю карьеру, в огромной степени потому, что этого краха вполне можно было избежать (15).

Как же сделать работу совета по-настоящему эффективной? Его члены должны осознать, что они имеют право отказывать и не соглашаться. Обязательным условием является обсуждение разных точек зрения - в рамках заседаний совета директоров и вне этих рамок, с участием генерального директора и в его отсутствие. Важно также привлечь в совет правильных (читай: непохожих друг на друга и умеющих стратегически мыслить) людей. Определенную роль играет и психологическая совместимость членов совета: конструктивная дискуссия, порождаемая многообразием точек зрения, не должна становиться поводом для возникновения межличностных конфликтов, которые делят совет на враждующие лагеря и снижают эффективность его работы. Большую пользу может принести активное участие действующих членов совета в процессе выбора новых директоров.

Самая главная задача совета директоров, возможно, состоит в том, чтобы отслеживать тревожные симптомы, свидетельствующие о назревающих проблемах, и принимать необходимые меры. Опыт таких компаний, как Enron, Kmart, Global Crossing и WorldCom, заставляет думать, что акцент должен сместиться в сторону большей вовлеченности совета директоров.

Заорганизованность, или «Спокойно, все под контролем»

Когда речь идет о регулировании потока информации, то избыток контроля может представлять не меньшую опасность, чем его недостаток. Одна из проблем чрезмерного контроля заключается в стремлении ограничить передачу данных рамками стандартных коммуникационных каналов, а все происходящие в компании процессы - рамками стандартных процедур. Однако главной чертой по-настоящему жизненно важной информации является именно ее экстренность и чрезвычайность. Во многих случаях адекватная реакция на подобные сведения требует не только нарушения типовых процедур, но и внесения в эти процедуры радикальных изменений.

Компании, страдающие от заорганизованности, нередко до такой степени дорожат плавным и размеренным ходом всех процессов, что отказываются принимать во внимание возможность возникновения особых обстоятельств и необходимость принятия экстраординарных мер. Если благоговение перед заведенным порядком сочетается с неустанно позитивным настроем, столь характерным для компаний-зомби, это может привести к поистине катастрофическим результатам. Не стоит забывать провозглашенного еще в начале двадцатого века мэтром теории управления Фредериком Уинслоу Тейлором тезиса о том, что задача сотрудников состоит в понимании, чего хочет босс, и выполнении его желаний (16). От менеджеров, которые имеют обыкновение задавать вопросы или предлагать усовершенствования, в таких компаниях постепенно избавляются - ведь их активность вносит диссонанс в работу отлаженной системы. Что касается высшего иерархического уровня, то преемником руководителя компании обычно становится его «правая рука» (финансовый или исполнительный директор), несмотря на то, что этот человек, как правило, неспособен выбрать для компании новые направления развития. Невозможно не обратить внимания на то, в какой тесной связке выступали руководители ставших печально известными компаний - Tyco (генеральный директор Дэннис Козловски и главный финансовый директор Марк Суортц), WorldCom (генеральный директор Берни Эбберз и главный финансовый директор Скотт Салливан) и Enron (генеральный директор Джеффри Скиллинг и главный финансовый директор Эндрю Фастоу) - в период, предшествовавший их головокружительному падению. Люди редко осознают это, но когда о компании говорят, что она работает как хорошо смазанный механизм, ей в действительности ставят очень неутешительный диагноз.