Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Когда человеком, стремящимся утаить неприятную информацию, является генеральный директор, остальные руководители могут столкнуться с тем, что к ним перестают поступать сведения, необходимые для своевременного исправления допущенных ошибок. Этот фактор сыграл немаловажную роль в том, что произошло с Rite Aid. Правление гигантской аптечной сети пообещало выплатить генеральному директору Мартину Грассу 100 млн. долларов, если он сумеет поднять курс акций Rite Aid выше отметки $49,50 (6). Грасс также получил право на опцион, который оценивался приблизительно в 83 млн. долларов (7). С учетом этих обстоятельств вряд ли кого-то может удивить тот факт, что Грасс не только выбрал чрезвычайно рискованную стратегию быстрого расширения, но и стал руководителем, при котором компания очень вольно трактовала правила финансовой отчетности, «забывая» вносить в свои документы многие «неприятные» цифры. Разработанную для Грасса схему выплат один из ведущих аналитиков назвал «просто абсурдной». «Я думаю, именно этим в значительной степени объясняется его напористость в вопросах бухгалтерского учета», - заметил он (8). Говоря о напористости, он, видимо, старался быть сдержанным в выражениях. В действительности после того, как обнаружилось, в каком состоянии находятся финансовые документы Rite Aid, двести контролеров потратили 50 млн. долларов на то, чтобы разобраться в учетной документации за 1998 и 1999 финансовые годы. От попыток пересчитать данные за 1997 год пришлось отказаться ввиду непосильности этой задачи (9). Когда дым над пепелищем рассеялся, оказалось, что Rite Aid не просто вводила в заблуждение инвесторов - она и сама не имела точного представления о том, сколько денег она зарабатывает и сколько теряет и каким образом это происходит. Компания перестала отслеживать не только потенциально важную информацию, но и жизненно необходимые данные о своих повседневных операциях.

Отсутствие контроля, или «Я слышу лишь то, что хочу слышать»

Даже при наличии всех слагаемых, необходимых для беспрепятственного продвижения информации, кто-то должен следить за тем, чтобы эти механизмы работали так, как положено. Это значит, что руководители, осуществляющие контроль над тем или иным аспектом бизнеса, не могут ограничиваться лишь изучением поступающих к ним отчетов. Они должны активно искать потенциально важную информацию, которая имеет шанс не попасть в их поле зрения.

Многие руководители не понимают, насколько искаженным является их представление о реальности, потому что они убеждены, что их подчиненные исправно передают им всю необходимую информацию. Примером может служить владелец клуба Boston Red Sox Том Йоки. Когда специалисты по поиску молодых спортсменов говорили ему, что чернокожие игроки недостаточно талантливы или плохо подготовлены для того, чтобы играть в высшей лиге, он не делал никаких попыток проверить справедливость этих утверждений. В противном случае он, возможно, обнаружил бы, что его представление о тенденциях развития бейсбола нуждается в пересмотре.

Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации; сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие прибыли - это еще не значит здоровый бизнес. Самое убедительное доказательство тому - история Barings Bank и трейдера по деривативам Ника Лисона. За феноменальные достижения работавший в сингапурском отделении банка Лисон был провозглашен «Майклом Джорданом финансового мира» (10). Проблема заключалась в том, что он отчитывался только о прибыльных сделках, умалчивая о тех, которые привели к убыткам. Когда же наконец достоянием гласности стали реальные цифры, оказалось, что стараниями Лисона Barings Bank потерял 860 млн. фунтов стерлингов - поистине сокрушительный удар. При этом руководство банка не могло пожаловаться на недостаток предупредительных знаков. Как старшие, так и младшие должностные лица в сингапурском офисе знали (один из них так и сказал нам: «Конечно, мы знали; да все знали!») о секретном счете #88888, который хранил тайны убыточных операций Лисона. Однако никаких мер для того, чтобы остановить зарвавшегося мошенника, предпринято не было. Так, однажды, оправдываясь в обнаруженной недостаче, Лисон выдвинул сразу три противоречащих друг другу версии случившегося, и никто не попытался разобраться в том, что же произошло на самом деле (11). Жизненно важная информация, которая могла бы спасти Barings от разорения, не была востребована, потому что в компании не нашлось желающих вникать в тонкости приносивших такой высокий доход операций.

Корпоративные органы также постоянно попадают в эту ловушку. Совет директоров Rite Aid без лишних вопросов поддержал стратегию стремительного расширения, предложенную генеральным директором Мартином Грассом, потому что при Грассе акции Rite Aid подорожали на 300 процентов. Советы директоров Enron, WorldCom и других интернет-компаний не видели необходимости в критическом анализе действий своих топ-менеджеров, убаюканные данными о стремительном росте курса акций. Стоит ли спорить с успехом, в особенности если этот успех делает тебя богаче?

Даже когда правление корпорации проявляет интерес к тому, что происходит в компании, оно во многих случаях оказывается неспособным к целенаправленному сбору и изучению фактов. Порой членами советов становятся знаменитости и номинальные фигуры, которые не уделяют достаточно времени и сил выполнению своих обязанностей. В General Motors времен Роджера Смита каждый из внешних директоров одновременно являлся членом совета в среднем восьми различных компаний. Исследования показывают: участие директоров в работе нескольких правлений значительно повышает риск того, что компании будет предъявлено обвинение в мошенничестве с ценными бумагами. Это свидетельствует о том, что большая загруженность директоров приводит к снижению их бдительности (12).

Поразительно, что компании склонны идти в обход стандартных контролирующих процедур именно в тот момент, когда этот контроль требуется им больше всего. В NASA всегда очень серьезно относились к осуществлению всех необходимых испытаний, однако незадолго до катастрофы Challenger и перед выводом на орбиту телескопа Hubble в агентстве были приняты решения об использовании упрощенной схемы проверки.

Спеша сделать многообещающее приобретение, компании часто не уделяют достаточного времени и внимания проверке благонадежности делового партнера. Получив в собственность Money Store, корпорация First Union столкнулась с тем, что финансовая отчетность ее нового подразделения находится в крайне беспорядочном состоянии. Чтобы разобраться в сонме проблем, ей пришлось объявить операцию «Докопаться до дна». По словам Дэвида Кэрролла, возглавившего расследование, First Union в конце концов обнаружила, что приобрела компанию, в которой не существует четкой системы контроля за текущими операциями, кредитоспособностью и правильностью оформления бухгалтерских документов (13).

Пренебрежение к вопросам контроля - проблема, типичная для огромного количества небольших компаний. Этим недугом в ярко выраженной форме страдали и многие интернет-проекты, стремившиеся избавиться от бюрократических рамок. Однако во что выливалась борьба с бюрократизмом на практике? Неограниченное количество открытых коммуникационных линий, пронизывающих все иерархические уровни, снижало эффективность и становилось поводом для необоснованных претензий работников низшего ранга; продолжительная работа, которая практически не регулировалась какими-либо правилами, грозила истощением моральных и физических сил и почти неизбежно сопровождалась непроизводительной тратой времени; в атмосфере свободного предпринимательства ответственность и учет превращались в размытые и отвлеченные понятия. Этим объясняется тот факт, что абсолютное большинство крупных организаций используют для упорядочения своей деятельности ту или иную бюрократическую систему. Такая система гарантирует стабильность, учет и производительность. Хотя слово бюрократия для многих звучит как ругательное, на деле любая организация нуждается в определенной степени структурирования, о чем еще много лет назад писал в своих работах Макс Вебер.

Неуправляемая организация, или «На это у нас просто нет времени»

Иногда с подачи генерального директора и остальных руководителей высшего ранга в компании складывается настолько пренебрежительное отношение к стандартным процедурам обработки информации, что компания практически перестает обращать внимание на определенные аспекты своей деятельности. Чаще всего это происходит с быстро растущими, занимающимися инновациями компаниями, которые ожидают от своих сотрудников творческого подхода и смелых идей. Руководители Oxford Health Plans были уверены, что творческий порыв не совместим с любыми проявлениями бюрократического порядка, к которым ими был отнесен, в том числе, и надлежащий контроль. В Saatchi & Saatchi считали быстрый рост первостепенной задачей, не позволяющей отвлекаться на отслеживание текущих операций. Rubbermaid была настолько поглощена изобретением новых продуктов, что в значительной степени пренебрегала внутренними системами оценки и управления. Banker Trust взращивал в своих трейдерах готовность любой ценой добиться заключения сделки, при этом никто не интересовался тем, что именно говорят эти трейдеры клиентам и какие обещания они раздают. Корпоративная культура Enron поощряла людей к тому, чтобы играть не по правилам, и отвергала тщательный контроль как отрывающую от настоящих дел бюрократию; этого же подхода придерживались и многие интернет-компании. Деятельность всех этих организаций в той или иной степени носила стихийный, неконтролируемый характер. Никто не занимался сбором информации, которая могла бы указать на то, что в компании далеко не все благополучно.