Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации - Евгения Горохова

Статические особенности взаимодействия персонала многонациональной организации

Рассмотрение статического аспекта взаимодействий персонала позволяет определить, посредством анализа состава, условий формирования, структуры персонала, ключевые знания в организации – стержень системы управления знаниями и основу для интеграции новых знаний в существующую базу знаний организации, приоритетные и второстепенные знания, а также позволяет определить преимущества и риски многонациональной организации в ракурсе управления знаниями персонала.

Как показывают наблюдения, возможно несколько вариантов формирования многонационального персонала, в каждом из них будут наблюдаться специфические особенности, преимущества и недостатки, которые имеет смысл учитывать при построении социальной технологии управления знаниями, а также управления в целом.

– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной коммерческой организации. Как правило, состав персонала дочернего офиса, находящегося за пределами страны, где основан центральный офис, формируется из приезжих и из местных специалистов. При этом в число приезжих включаются члены руководящего состава компании, которые приезжают на короткий или длительный период времени, а из местных специалистов набираются только подчиненные сотрудники. Также при этом возможна временная ротация специалистов между офисами, расположенными в различных странах. Специфика состава персонала: большинство местных специалистов, меньшинство приезжих специалистов – руководителей. (Пример – московский офис компании «Бош энд Сименс ГМБХ»). Однако такой персонал, состоящий из местных специалистов под руководством приезжих менеджеров, может существовать только ограниченное время[59]. Компании отмечают, что риск неопытного местного руководства меньше, чем руководства опытных и квалифицированных эмигрантов, не знакомых с местной ситуацией[60]. Кроме того, некоторые глобальные компании, например датские компании ГК «ЛЕГО Групп», ООО «Ново Нордиск», шведско-швейцарская компания ГК «АББ», стараются ограничить навязывание правил и ценностей главного офиса дочерним отделениям в других странах, а это возможно только при равноправии иммигрантов и местных менеджеров. Такое сознательное ограничение навязывания правил и ценностей, во-первых, обусловлено желанием равноправия частей одной компании в разных странах, желанием использовать в равной степени знания, ноу-хау, наработки иностранных отделений, сделать их достоянием всей глобальной компании. Во-вторых, оно обусловлено необходимостью позволить дочерним офисам адаптироваться к стране пребывания, к рынку страны, и на основе опыта адаптации вносить изменения в систему ценностей глобальной компании. Учитывая данные оговорки, можно предположить, что наиболее гармоничный вариант формирования персонала дочерней компании базируется на равноправии приезжих и местных руководителей и специалистов. Такой дочерний офис может управляться советом, состоящим из местных и приезжих менеджеров, или местным руководителем (что могло бы сократить высокие издержки дочерних офисов компании на содержание экспатриантов, в то время как те же функции с успехом могут быть выполнены местными сотрудниками[61]).

– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной некоммерческой организации. Если целью такой организации является просвещение или распространение культуры страны, где основана организация, состав персонала будет, скорее всего, большей частью состоять из приезжих специалистов и деятелей культуры и меньшей частью из местных сотрудников, которые занимают вспомогательные должности. Итак, специфика состава персонала в том, что в его структуре – большинство приезжих специалистов, деятелей культуры и руководителей, меньшинство местных специалистов. (Пример – московский офис испанской организации «Институт Сервантеса»). В управлении знаниями многонационального персонала в таких структурах имеет смысл внедрение принципа равноправия сотрудников, привлечения деятелей культуры из местных специалистов, что будет способствовать созданию сбалансированной политики и, в конечном итоге, достижению целей более гармоничным способом[62].

– Многонациональный персонал компании, привлекающей иностранных специалистов для определенной временной работы. Целями, которые при этом преследует организация, могут быть:

• Получение знаний, консультаций иностранного специалиста или разработка нового продукта под наблюдением иностранного специалиста, который будет находиться на производстве в течение определенного периода времени (пример – московская компания по изготовлению строительных материалов);

• Предоставление специфических услуг, например услуг обучения иностранному языку, используя знания и навыки иностранных специалистов (пример – многие российские компании по обучению иностранным языкам);

• Привлечение на работу иностранных специалистов-иммигрантов. Формирование многонационального персонала открывает перед организацией дополнительные возможности развития, но и влечет за собой определенные риски. И положительные, и негативные аспекты формирования многонационального персонала имеет смысл учесть при проектировании социальной технологии управления знаниями для оценки потенциальной необходимости и пользы культурной дифференциации в конкретном случае, а также с целью минимизации рисков и использования преимуществ культурной дифференциации. Потенциальные возможности многонационального персонала можно разделить на семь основных групп:

1. возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива и организации (привнесение дополнительных знаний, приобретенных в другой культуре, в базу организации: общих, профессиональных, специализированных, привнесение уникального опыта работы в другой стране, новых профессиональных контактов, расширение базы знаний);

2. возможности, связанные с комбинацией знаний для решения задач (большее количество альтернативных комбинаций знаний для решения задач, расширение выбора потенциально применимых знаний);

3. возможности, связанные с получением знаний (увеличение источников получения новых знаний, расширение возможностей фильтрации и акцентирования информации);

4. возможности, связанные с созданием знаний (расширение творческих возможностей персонала за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями, получение нестандартных решений);

5. возможности, связанные с обменом знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем обмена знаниями, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);

6. возможности, связанные с применением знаний (расширение альтернативных методов и способов применения знаний);

7. возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний). Однако существуют и определенные риски (негативные особенности), связанные с многонациональностью:

• ошибки, связанные с недостаточным знанием языка, неадекватным применением знаний, недостатком знаний иностранных специалистов о новой деятельности, организации, коллективе, стране пребывания, с использованием неадекватных источников получения информации, неумением обмениваться информацией в рамках правил организации;

• конфликты, связанные с несоответствием ожиданий и знаний иностранного сотрудника и ожиданий и знаний организации и всего рабочего коллектива, с несовпадением ценностей иностранных и местных сотрудников, с несоответствием возможностей, потенциала сотрудников и рабочего коллектива и возможностей использования, применения данных преимуществ в работе.

Динамика взаимодействий персонала многонациональной организации.

Динамика взаимодействий персонала многонациональной организации предполагает учет этапов, которые проходит персонал от формирования до расформирования. В зависимости от этапа развития взаимодействий персонала можно выделить актуальные и своевременные методы и процедуры управления знаниями. В качестве основы деления на этапы предлагается использовать модель динамики коллектива Д. Милошевича[63], разработанную им на основе четырехстадийной модели Б.В. Тучмана[64] и П. Херси, К. Бланшард[65]. Мы предлагаем дополнить данную модель Д. Милошевича описанием двух этапов, подготовительного этапа и этапа расформирования, а также данными модели М. Беннета, посвященной культурной адаптации[66]. Достоинство предлагаемой нами модели развития взаимодействий многонационального персонала в том, что она позволяет соединить в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной адаптации (см. Таблицу № 2).