СПИН-продажи - Нил Рекхэм

Данные результаты предполагают, что подход СПИН успешно проявил себя:

– изменением уровня навыков обученных людей;

– повышением уровня заказов, особенно от новых клиентов;

– повышением долларового объема продаж в среднем на 27 % по сравнению с контрольной группой.

Два серьезных недостатка

Оценочное исследование Марти Бишоп представило наиболее полную, тщательную и исчерпывающую проверку программы обучения продажам из когда-либо проводившихся. Выше я привел цитаты из краткой версии, но это только верхушка айсберга. Марти использовала дополнительные контрольные группы, методологии, задействовавшие менеджеров по продажам для сбора данных, некоторые сложные компьютерные техники для построения моделей успеха и анализа результатов. Если подобные вещи вам интересны, подробности вы найдете в конце этого приложения. Однако каким бы мощным ни было данное исследование, в нем по-прежнему не было того неуловимого доказательства, которое мы искали.

Если бы я хотел дискредитировать исследование Motorola, то указал бы на два недостатка, каждый из которых мог бы привести в трепет строгих методологов.

– Уровень контрольной группы ниже, чем у группы, обученной СПИН. Если вы посмотрите на число заказов до обучения, то увидите, что контрольная группа в среднем имела 16.3 заказа, тогда как группа, обученная СПИН, – 17.9. Эта разница статистически не значима, так что, возможно, не о чем и беспокоиться. Тем не менее какой-нибудь циник мог бы возразить, что группа, обученная СПИН, успешнее справлялась со сложной экономической ситуацией потому, что изначально была чуть сильнее.

– Мог иметь место эффект Хотторна. Это технический термин, обозначающий искусственное повышение результатов благодаря вниманию, уделяемому людям. На звание происходит от завода компании Western Electric, где в конце 20-х годов XX века проводились первые изучения продуктивности. В одном из хотторнских экспериментов исследователи обнаружили, что повышение интенсивности освещения на заводе приводит к росту продуктивности. Но, к их большому удивлению, при снижении интенсивности освещения продуктивность продолжала расти. Тогда они пришли к выводу, что, просто уделяя людям внимание, можно добиться кратковременного увеличения продуктивности. Вы можете сказать, что в исследовании с Motorola продуктивность повысилась за счет того внимания, которое получила группа, обученная СПИН, в ходе занятий. Не важно, обучали ли мы эту группу методам СПИН или танцевальной аэробике, – продуктивность все равно бы возросла из-за эффекта Хотторна.

Я запасся парой стандартных ответов для опровержения любого предположения, что изменения были вызваны эффектом Хотторна. Мой первый аргумент состоял в том, что эффект Хотторна – не столь распространенное явление, как некоторые полагают, и продолжительность его измеряется максимум днями. Исследование Motorola охватывало период в девять месяцев, так что эффект Хотторна здесь ни при чем. Второй аргумент: «А кого это волнует? Мы действительно повысили продуктивность. Если это эффект Хотторна, так давайте подвергнем ему всех продавцов, чтобы получить рост продуктивности каждого продавца на 30 %». Однако в глубине души я не симпатизировал ни одному из этих аргументов. Исследователь внутри меня ужасно хотел знать, имел ли место эффект Хотторна, и если да, то в какой мере он содействовал повышению продуктивности.

Новый оценочный тест

Проведенный тест оказался достаточно убедительным для Motorola, чтобы внедрить методы СПИН в своих отделениях по всему миру. Руководство компании было довольно результатом исследования и не видело смысла в дальнейших попытках опровергнуть связь между использованием модели СПИН и ростом продуктивности. Они интерпретировали мою тревогу как проявление странной эксцентричности, которую англичане демонстрируют в стрессовой ситуации. Нам был нужен новый клиент, достаточно скептичный, – чтобы спонсировать еще одно крупномасштабное исследование. Им оказалась мультинациональная компания – производитель оргтехники, которая, подобно Motorola, хотела испытать СПИН, чтобы затем использовать в своих отделениях по всему миру. Не без труда я убедил их позволить мне провести оставшиеся два теста, которые заполнят пробелы в исследовании Motorola.

Сначала мы воспользовались той же методологией, что в Motorola. Я избавлю вас от подробностей полученных результатов, аналогичных тем, что были отмечены в Motorola, за некоторым исключением:

– Количество ситуационных вопросов в успешных встречах оказалось на 4 % ниже. Это соответствовало результатам нашего основного исследования, в котором ситуационные вопросы оказывали умеренно негативный эффект на покупателей.

– Как и в Motorola, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы значительно чаще встречались в успешных встречах. То же касалось и выгод. Однако в Motorola направляющие вопросы сильнее прочих ассоциировались с успехом, тогда как в этом исследовании наиболее эффективным типом поведения оказались извлекающие вопросы.

Изменения в поведении, вызванные обучением, здесь оказались значительнее, чем в Motorola (рис. А. 13).

Рис. А. 13. Изменения типов вопросительного поведения

В данном случае количество проблемных, извлекающих и направляющих вопросов возросло почти вдвое, а количество ситуационных вопросов осталось практически на том же уровне.

Существенно возросло количество выгод – с 1.0 до 2.7 за встречу (рис. А. 14). На первый взгляд разница невелика, но это не так. 55 человек, прошедших обучение, в среднем совершали 16 продаж в неделю. Это означало, что в среднем до обучения СПИН в неделю покупателям предлагалось 968 выгод. В конце обучения в неделю в среднем предлагалось 2992 выгоды. Было бы удивительно не получить значительного увеличения продаж при использовании дополнительных 2000 выгод.

Рис. А. 14. Изменения количества выгод

Равная контрольная группа

В этом исследовании у нас была возможность подравнять контрольную группу таким образом, чтобы обе группы начали с одного и того же количества заказов. Это позволило нам проверить одно возможно слабое место в результатах с Motorola: причина повышения продуктивности могла заключаться в большем количестве заказов у группы СПИН на момент начала обучения (см. рис. А. 15).

Вновь, как и при изучении Motorola, мы сравнивали деятельность каждой группы за три месяца до и три месяца после обучения. Результаты равной контрольной группы показали снижение количества заказов на 21 %, тогда как группа СПИН повысила этот показатель на 16 %. Данное исследование также проводилось при неблагоприятных экономических и конкурентных условиях, что повлияло на снижение результатов контрольной группы.