СПИН-продажи - Нил Рекхэм

То же происходит с большинством программ по обучению продажам. Разработчики смешивают некие концепции и модели и представляют полученную смесь в форме учебной программы. Продажи возрастают, и разработчики совершенно искренне заключают, что прорыв вызван именно их программой. После окончания университета я три года занимался исследованием в области оценки эффективности учебных программ, вновь и вновь сталкиваясь с феноменом «чудесного исцеления». Например, вспоминается преподаватель из одной крупной химической компании, который рассказал мне о своей программе, удваивающей продажи. Естественно, были цифры, подтверждающие его заявление: после курса обучения продажи его отделения выросли на 118 %. Однако, взглянув на расписание, я обнаружил, что параллельно с его занятиями отделение проводило курс обучения сотрудников в течение нескольких лет. Я не мог найти ничего, что обосновало бы этот внезапный рост продаж. Однако, посмотрев на ситуацию на рынке, выяснил следующее: из-за производственных споров вышел из игры крупный конкурент, появились новые продукты, изменились цены. Помимо этого произошло несколько значительных кадровых изменений в управлении продажами и политике компании, не говоря уж о проведении крупной рекламной кампании. Логично предположить, что каждый из выше перечисленных факторов повлиял на продажи значительно сильнее, чем традиционная учебная программа. На мой взгляд, пациент вылечился бы и без чудодейственного лекарства – программа оказалась тем самым «лекарством от всех болезней».

В ходе того исследования я изучил множество заявлений о росте продаж в результате обучения. Более 90 % из них можно было объяснить другими управленческими или рыночными факторами. Существует огромное количество факторов, влияющих на исполнение продаж, и обучение – лишь один из них. Практически в каждом изученном нами случае наличествовала более вероятная причина роста продаж.

Я ничуть не сомневаюсь в искренности тех, кто громко заявляет о действенности своих методов. Но тут, как и в случае с лекарством от всех болезней, стоит поинтересоваться: может, пациент выздоровел бы и без волшебной таблетки?

Взаимосвязи и причины

Эффективность любого метода в любой области крайне сложно доказать. Я столкнулся с этой трудностью сейчас, собираясь ответить на вопрос «Работает ли мой метод?». Каковы доказательства, что представленные мной в этой книге модели значительно улучшат результаты ваших продаж? Если вы собираетесь потратить время и усилия на тренировку описанных мною навыков продаж, то вам необходимо знать, что я предлагаю больше чем «лекарство от всех болезней». Но как мне вас в этом убедить? Размышляя над способами убеждения, я пришел к выводу, что наилучший из них – отказаться от любых попыток убеждать вас. И вот почему.

Вскоре после появления модели СПИН мы работали с компанией, занимавшейся производственными товарами, которая находилась неподалеку от Нью-Йорка. Тренерам компании необходимо было проверить, действительно ли наша модель обеспечила рост результатов продаж (рис. А. 1).

Они измерили среднемесячное количество продаж 28 обученных нами продавцов. За шесть месяцев до обучения среднее количество заказов в месяц составляло 3,1. Однако через шесть месяцев после обучения среднее количество заказов увеличилось до 4,9, то есть прирост составил 58 %.

Можем ли мы сделать вывод, что модель СПИН настолько повысила количество заказов? Такое заключение было бы некорректным. Давайте внимательнее посмотрим на результат. В течение 6 месяцев после обучения были внедрены два важных новых продукта. Были перераспределены территории продаж, и 23 из 28 обученных продавцов получили более крупные территории с бóльшим потенциалом продаж. Продажи компании за это время возросли примерно на 35 %, причем основная часть этого прироста приходилась на необученных продавцов. Если мы внимательно проанализируем ситуацию, то поймем, что рискуем одурачить самих себя, решив, что СПИН – чудодейственное средство, тогда как на самом деле сложно сказать, какая часть успеха приходится на СПИН, а какая является результатом воздействия прочих факторов.

Рис. А. 1. Обманчивый пример улучшения

То есть обучение технике СПИН дает увеличение заказов на 58 % – так ли это?

Ниже я привожу отчет о применении техники СПИН корпорацией Honeywell, опубликованный в Management magazine. При ознакомлении с ним постарайтесь не угодить в уже известную ловушку.

«Наши продавцы в Европе были в основном сфокусированы на продуктах и ориентированы на продажу короткого цикла. Нам требовалась действительно эффективная, универсальная программа… которую мы могли бы использовать на разнообразных европейских рынках. В конце 1978 года программа СПИН была переведена на все европейские языки. Наш объем продаж увеличился на 20 %… и продолжал бы расти, по мере того как продавцы оттачивали свои навыки использования техники СПИН». Да, благодаря внедрению подхода СПИН продажи выросли на 20 %. Но этот отчет не упоминает о том, что в тот год компания Honeywell выпустила ряд важных новых продуктов на европейский рынок, включая революционную систему управления процессами TDC 2000. Вполне вероятно, что рост продаж был обусловлен появлением новых продуктов. В случае с Honeywell мы не можем определить, оказался ли подход СПИН эффективнее «чудодейственного лекарства».

Контрольные группы

В описанных мной случаях не были сформированы контрольные группы необученных людей. Контрольная группа является точкой отсчета, сверяясь с которой можно судить об эффективности продаж обученных продавцов. Я полагаю, что большинство читателей знают о контрольных группах и понимают, насколько они важны для экспериментальной работы. Если бы преподаватели подобрали контрольную группу той же численности из необученных продавцов, мы могли бы сравнить результаты работы двух групп, чтобы получить истинную картину.

Однако даже наличие контрольной группы не гарантирует точности результата. Вот исследование, которое на первый взгляд предоставляет убедительное доказательство, что подход СПИН повышает продуктивность (рис. А. 2).

В данном случае крупная мультинациональная компания решила проверить действенность модели СПИН, обучив 31 продавца регионального отделения по работе с крупными клиентами. Для контроля были выбраны прочие отделения, не прошедшие курс обучения. На сей раз показатели продаж, произведенных обученным отделением, не являлись результатом влияния рынка или продуктов, ибо эти факторы одинаково воздействовали и на контрольные отделения. Более того, не наблюдалось значительных изменений в штате компании, как на уровне продавцов, так и среди менеджеров. Возможно, теперь нам удалось наконец проверить действие модели СПИН.