Психология влияния - Роберт Бено Чалдини

помощника официанта. Но, как выяснилось, именно оно оказалось удобным наблюдательным пунктом, с которого я мог следить за действиями своих коллег и анализировать их.

Вскоре я узнал, что самым преуспевающим официантом в этом ресторане являлся Винсент. Он каким-то образом умудрялся заставлять клиентов заказывать очень много, а значит, оставлять ему гораздо более щедрые чаевые, чем остальным.

Я специально задерживался вблизи столиков Винсента, чтобы понаблюдать за его стилем работы, и быстро понял, что у него не было какого-то единого метода. Винсент имел целый набор трюков, каждый из которых он использовал в зависимости от обстоятельств.

Когда посетители приходили семьей, Винсент становился очень общительным и веселым – даже слегка похожим на клоуна, – причем обращался к детям так же часто, как и ко взрослым. Если приходила пара влюбленных, Винсент вел себя сдержанно и немного высокомерно, чтобы запугать молодого человека (он общался исключительно с ним) и заставить его много заказать. С пожилой супружеской парой он сохранял официальность, но отказывался от высокомерного тона и одинаково уважительно и часто обращался к каждому из супругов. Если клиент обедал один, Винсент выбирал дружеский стиль общения – был приветливым, разговорчивым и доброжелательным.

Но свой коронный трюк Винсент приберегал для больших групп в восемь-двенадцать человек. Он был гениален и заключался в том, что Винсент будто бы шел против собственных интересов. Когда первый человек из компании, обычно женщина, делал попытку что-нибудь заказать, Винсент начинал свой спектакль. Независимо от того, что клиентка выбирала, он реагировал одинаково – хмурил брови, морщил лоб. Его рука застывала над блокнотом для заказов, и Винсент, быстро посмотрев через плечо, нет ли рядом управляющего, заговорщически наклонялся над столом и говорил так, чтобы все сидящие слышали: «Боюсь, это блюдо сегодня не так хорошо, как обычно. Но я могу порекомендовать вместо него ___ или ___ (пару блюд из меню, которые были центов на пятьдесят дешевле, чем то, которое изначально выбрал клиент). Они сегодня превосходны».

Единственным маневром Винсент приводил в действие несколько важных средств влияния. Даже те клиенты, которые не принимали предложения, чувствовали, что он оказывает им любезность, предоставляя ценную информацию и помогая выбрать.

Клиенты испытывали чувство благодарности, то есть, когда приходило время давать ему чаевые, в его пользу начинало работать правило взаимного обмена. Маневр Винсента не только увеличивал размер чаевых, но и ставил его в выгодное положение, чтобы он мог побуждать клиентов заказывать больше, а также делал его авторитетной фигурой, знающей кухню заведения. Более того – и в этом вопросе Винсент будто бы шел против собственных интересов – он казался надежным источником информации, поскольку рекомендовал своим клиентам блюда менее дорогие, чем первоначально заказанные.

Он создавал образ надежного парня – одновременно информированного и честного человека, что вызывало огромное доверие. И Винсент мгновенно его использовал. Когда группа заканчивала делать заказы, он обычно говорил: «Очень хорошо. Хотите, я помогу вам выбрать вино к заказанным блюдам?» Я наблюдал такую сцену почти каждый вечер, и всегда реакция посетителей на предложение Винсента оказывалась одинаковой – улыбки, кивки и в большинстве случаев общее одобрение.

Даже с моего наблюдательного пункта, находящегося в некотором отдалении, я легко читал мысли клиентов по их лицам. «Конечно, – как будто бы говорили они, – он знает, что здесь лучшее, и явно на нашей стороне. Так пусть посоветует, что взять». С довольным видом Винсент, который действительно знал марки вин, рекомендовал самые изысканные (и самые дорогие) и был так же убедителен, когда приходило время выбрать десерт. Клиенты, которые в другом случае, возможно, вообще не стали бы его заказывать или заказали бы одну порцию на двоих, под влиянием восторженных описаний Винсента соглашались отведать и торт с мороженым «Запеченная Аляска», и шоколадный мусс.

В конце концов, кому же верить, как не проявившему себя только с лучшей стороны эксперту, который доказал, что ему можно доверять?

ДОКЛАД ЧИТАТЕЛЯ 5.3

От бывшего генерального директора компании из списка Fortune 500

В бизнес-школе, организованной мной для начинающих руководителей, я преподаю практику признания неудачи как способа продвижения по карьерной лестнице. Один из моих бывших студентов принял данный урок близко к сердцу, сделав свою роль в провале высокотехнологичной компании заметной частью своего резюме. До этого он пытался скрывать неудачу, что в итоге не привело к реальному успеху в карьере. Но с тех пор он был выбран на несколько престижных должностей.

Примечание автора: стратегия «Принять ответственность за неудачу» работает не только для отдельных людей, но и для организаций. Компании, которые берут на себя вину за плохие результаты в годовых отчетах, имеют более высокие цены на акции годом позже, чем компании, которые от этого уклоняются (Ли, Петерсон и Тиденс, 2004).

Сочетая в своем трюке факторы взаимного обмена и заслуживающей доверия авторитетности, Винсент существенно увеличивал как свои чаевые, так и основные расходы своих клиентов. Его доход был действительно внушителен. Но, обратите внимание, настолько большим его делало то, что Винсент якобы не заботился о личной выгоде. Как бы идя против своих финансовых интересов, он как раз отлично угождал им[67].

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

• Исследования Милграма свидетельствуют о сильном давлении на нас со стороны авторитетных лиц. Под его влиянием мы действуем даже вопреки своим собственным предпочтениям. Мы легко подчиняемся диктату подлинных авторитетов, потому что обычно они обладают высоким уровнем знаний, мудрости и власти.

• Люди склонны автоматически реагировать не только на сущность авторитетов, но и на простые символы их власти. Три их наиболее эффективных вида – титулы, одежда и атрибуты (например, автомобили). Более того, люди, которые подчиняются авторитетам, недооценивают силу их влияния на собственное поведение.

• Влияние авторитета проистекает из того, что человека рассматривают либо как представителя власти, либо как эксперта.

• Влияние авторитета усиливается, если его считают заслуживающим доверия, то есть не только знающим соответствующую тему, но и предлагающим честную информацию. Чтобы доказать свою надежность, коммуникаторы признают свой (обычно незначительный) недостаток, который позже устраняют, рассказывая о перевешивающих преимуществах.

• Можно защититься от пагубных последствий влияния авторитета, задав два вопроса: «Действительно ли данный авторитет является экспертом?» и «Насколько полученная от него информация правдива?» Первый перенаправляет наше внимание от символов к доказательствам статуса авторитета. Второй советует учитывать не только знания эксперта в данной ситуации, но и его надежность.

Глава 6

Дефицит: правило малого

Полюбить что-то – это значит осознать, что это что-то может быть потеряно.

Г. К. Честертон

Моя подруга Сэнди – весьма