Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

К выбору незначащих дел из квадрантов С и D приводят и две весьма достойные на первый взгляд внутренние установки, о нежелательности которых мы говорили в главе 3 «Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего». Настало время к ним вернуться.

Установка «Я должен сделать все». Мы-то с вами знаем, что работы, которую можно было бы сделать, всегда больше реального количества времени, поэтому все сделать невозможно. И тем не менее у большинства такая установка есть. Это приводит к тому, что при допущении, что сделать все возможно, приоритеты расставлять как бы и незачем. И в логике тут не откажешь: действительно, зачем тратить время на расстановку приоритетов, если я в любом случае сделаю все? Лучше это время посвятить работе, тогда я все сделаю быстрее! Поэтому руководитель просто пытается «перемолоть» все, что перед ним, интуитивно выбирая дела мелкие, которые кажутся срочными (причины мы обсуждали выше), в подспудной уверенности, что и важные дела также будут выполнены в свой черед.

Установка «Я должен сделать как можно больше». Благороднейшая, казалось бы, идея. Но если вспомнить и выстроить в ряд несколько ограничивающих факторов, то все может выглядеть несколько иначе. «Закон помидора» говорит нам о том, что работа малосжимаема и не может быть выполнена быстрее без изменения технология и без ущерба для качества. «Закон трехлитровой банки» напоминает нам, что время конечно: в неделе 7 дней, сутках 24 часа, в часе 60 минут. Какие дела надо выбирать при таких ограничениях чисто физического свойства, чтобы успеть сделать побольше? Правильно: мелкие. Вопрос: как уложить в стеклянную банку наибольшее количество помидоров, не деформируя их? Ответ: выбирать мелкие помидоры, их влезет, очевидно, больше.

Неутешительные, как обычно, выводы. Дела категорий С и D очень любят притворяться делами категорий А и В. Это, по сути, дела-обманки, фантомы. Они дают нам короткую эйфорию собственной значимости и возможность, кормясь напрасными надеждами, жить в режиме «хорошо сейчас – плохо потом». Этот вот феномен и служит одной из причин «выгорания» руководителей. Каждый вечер мы утешаем себя тем, что завтра все будет по-другому, каждое утро мы начинаем с надеждой, что сегодня нам наконец-то удастся сделать все, мы прорываемся сквозь поток дел, думая, что приближаемся к цели и уповая на достижение блаженного спокойствия. При этом мы сначала взлетаем от «гормонов счастья», а потом недоумеваем: чего ж в результате все так плохо, если в процессе все было так здорово? И как тут еще раз не вспомнить знаменитое высказывание Алена Маккензи: «Нет ничего легче, чем все время быть занятым, и ничего труднее, чем быть продуктивным».

Много лет назад, во времена СССР, в журнале «Техника – молодежи» я прочитал один фантастический рассказ. Сюжет его таков: инопланетяне за помощь в поиске нужной им информации подарили жителю земли устройство, которое выполняло желания. Например, человек мог в жаркий день сказать: «Мне надоела жара» и нажать на кнопку устройства. И могло произойти, например, такое: начиналась гроза. Или на севере Канады умирала давно забытая тетя героя и ему теперь нужно ехать в менее жаркие края, чтобы вступить в права наследования. При реализации желания стрелка на циферблате устройства передвигалась на одно деление: количество возможных желаний было ограниченно. И было одно условие: ситуация, которую вы меняли, не исчезала, а как бы «конвертировалась» в будущее, при этом в будущем она могла как стать лучше, так и, наоборот, ухудшиться. В то время я еще не знал о принципах «легко сейчас – трудно потом» и «трудно сейчас – легко потом». Но когда я узнал об этих подходах к жизни, то почему-то сразу вспомнил тот давно прочитанный рассказ.

Итак, в чем наш приоритет? Сиюминутное удовольствие или достижение запланированных целей? Увы, но хорошо организованная (и потому не дающая адреналинового пика) работа не мотивирует, так как не вызывает столь лакомых для нас сильных эмоций в процессе, только – по достижению результатов. Но это еще когда будет, и будет ли? Из-за краткосрочности внутренней мотивации достижение долгосрочной цели дает существенно меньший эффект, чем потакание сиюминутным прихотям.

Кроме того, постоянная занятость не оставляет места сомнениям и размышлениям о важном и главном, о том, для чего мы делаем все остальное. На это просто… нет времени. И действительно, «Чего тут думать? Трясти надо!» Мы и трясем. И выходим в режим РРР (Работа Ради Работы). Наркотическая привязанность к выполнению мелких срочных дел разрушительна, поскольку помогает – как и положено наркотику – жить в мире иллюзий. Какое-то время. Что поддерживается еще и «хаотичной» корпоративной культурой большинства компаний. Увы, передоз, ломка и новый «укол» становятся неизбежными, если не прибегнуть к правильным технологиям самоорганизации и планирования.

Работа или управление: о сложностях выбора приоритетов

Эта же упомянутая выше краткосрочность нашей мотивации приводит и к тому, что руководитель предпочитает работу управлению. Почему это происходит?

Выбор № 1: Работать или управлять. Для многих руководителей управление подчиненными является темой весьма расплывчатой. Есть понимание того, что, вроде бы, нужно достигать результата посредством управления. Но что для нас менеджмент (наука об управлении людьми и компаниями)? Четкая и освоенная система принципов, технологий и инструментов, или (как обычно и бывает) набор общих представлений? Работа же обычно весьма конкретна. Получается, что мы интуитивно выбираем между весьма размытыми, увы, понятиями и конкретными действиями. Что нам доставит больше удовольствия? Конечно, работа. Чем нам будет комфортнее заниматься с точки зрения отношения риска к результату? Конечно, работой, в которую руководитель и погружается как в трясину. И возникает петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом: при заданной ограниченности времени («закон трехлитровой банки») чем больше времени занято работой, тем меньше времени остается на управление. Управлять некогда, потому что много работы? Нет, много работы, потому что вы не планируете действий в области управления подчиненными. И, возможно, вы не сформировали себе систему. Потому что не запланировали ее формирование, переоценивая свою способность во всем разобраться «по ходу дела». Подробно систему менеджмента я описываю в своей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Но моя система не единственная; главное, чтобы у вас была своя, которая обеспечивает вам возможности для профессионального управления компанией и подчиненными.

Выбор № 2: Делегировать или делать самому. Эта дилемма немного похожа на первую, но более конкретна. Не секрет, что руководители склонны сами делать ту работу, которую вполне могли бы делегировать сотрудникам. Почему? Руководитель обычно человек ответственный, ему нужен результат, поэтому он и предпочитает работать сам, так как не уверен, что сможет обеспечить результат «руками сотрудников». Почему не уверен? Потому что плохо владеет управленческими компетенциями и не имеет достаточного опыта. Кроме того, самому делать проще, быстрее, руководитель умеет это делать лучше подчиненных (или ему нравится так думать, а подчиненным не хочется с ним спорить). А еще делегирование часто вызывает ту или иную форму сопротивления, после делегирования могут появиться «лохматые обезьяны» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). И, наконец, подчиненных нужно контролировать, что тоже не приносит особого удовольствия, а в случае выявления нарушений – наказывать, выводить на чистую воду, дискутировать о добре и зле… Оно вам надо? Действительно, сделать работу самому гораздо приятнее. И физическая усталость от собственной работы переносится намного легче, чем эмоциональная усталость от возникающей в процессе управления борьбы с подчиненными. А заполировать все вышеизложенное можно расхожей поговоркой «Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам». На самом же деле подобный подход свидетельствует исключительно о низкой управленческой квалификации руководителя. Действительно – кто вы, если можете получить результат, только работая самостоятельно? Специалист, эксперт, пахарь – кто угодно, только не руководитель. Так что утешаться этой «типа мудростью» не стоит. Кстати, а как можно уменьшить психологическую сложность управления? Я знаю только один способ: научиться управлять профессионально. Запланировав для этого необходимый «набор» задач и мероприятий.

О дополнительном зле. Еще одним из негативных последствий «интуитивной» расстановки приоритетов, неизбежно попадающей под влияние краткосрочной мотивации, может быть практика неправильного делегирования заданий подчиненным. Руководитель, не испытывая большого желания заниматься делом, которое фактически относится к категории В по причине его сложности и объемности, передает его – а по сути просто спихивает – подчиненным в неподготовленном (без целеполагания и декомпозиции) виде. Итог: невыполнение и фонтан дел категории А—. Или же руководителю не хочется заниматься делом категории А—, и он подсознательно относит это дело к категории С, а потому и делегирует сотруднику задачу, для выполнения которой сотруднику не хватает квалификации или полномочий. Сам же босс с радостью кинется перемалывать столь любезные ему дела категорий С и D. Отрицательный результат гарантирован.