Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Шаг 3: Определение точного срока начала работ. Теперь, зная сроки окончания дела и с нужной точностью оценив ресурсы для его выполнения, мы можем назначить оптимальный срок начала работы. Принимать решение о назначении этого срока надо с учетом следующих критериев: с одной стороны, назначенное дело не должно вытеснять из графика другие дела, с другой стороны, его выполнение не должно быть слишком сильно размазано по графику. Возможно, потребуется также учесть интенсивность загрузки подчиненной структуры в те или иные периоды. Решение, как часто бывает в планировании вообще и при расстановке приоритетов в частности, может быть комплексным и учитывать множество разных факторов. Дополнительный нюанс: если при выполнении шага 2 вы провели оценочную декомпозицию, то перед датой начала выполнения дела нужно запланировать дату проведения полной декомпозиции, иначе вы просто не сможете начать работу в срок. Как мы помним из главы о процедуре «Декомпозиция», перед началом работы должна быть проведена полная либо поэтапная декомпозиция, и дату ее проведения лучше назначать не впритык к дате начала работ. И, наконец, может быть так, что точную дату начала работ и проведения декомпозиции нужного вида вам на момент расстановки приоритетов установить не очень удобно. Например, если сейчас февраль, а работы, судя по всему, лучше начинать в июле, то стоит ли в феврале определять точную дату и время начала работ? Наверное, нет, если только вы не хотите принимать во внимание астрологические данные, в иных случаях я бы запланировал выбор оптимальной даты старта работ в июле, к примеру, на первую неделю июня.

Квадрант С: не важно и срочно

Прежде чем решить, как поступать с этими делами, неплохо бы задуматься: а как вообще у конкретного дела может возникнуть подобное сочетание признаков – не важно и срочно? На семинарах я обычно задаю этот вопрос, переставляя порядок следования критериев: срочно и при этом не важно. Вопрос всегда вызывает у слушателей заминку, вызванную одной особенностью нашего восприятия, которую мы уже разбирали выше (все срочное непременно представляется нам важным) и которая мешает нам представить себе ситуации, в которых срочные дела могли бы быть не важными. Поэтому я и рекомендовал избавиться от шаблона «срочно = важно» в первую очередь.

Именно эта категория дел туманнее всего описана в различных источниках, так или иначе использующих матрицу Эйзенхауэра. Я считаю не важным и срочным дело, не соответствующее ни одному из описанных выше признаков важности и при этом по какой-то причине имеющее срок, заставляющий нас приступить к делу прямо сейчас. Эта срочность может быть ничем не обоснованной и при этом формулироваться в жестких выражениях, которые очень любят употреблять многие недостаточно профессиональные руководители и коллеги: срочно, очень срочно, немедленно, нужно было еще вчера.

Как же поступать с теми делами, в которых признаков важности не обнаружено, а есть только признак срочности? Я предлагаю два подхода.

Подход первый: делегируем такое дело кому-либо из подчиненных. Вопрос: с каким приоритетом? Некоторые источники рекомендуют ставить высокий приоритет: мол, раз руководитель поручает, значит, это очень важно. Но попробуйте поставить себя в такой ситуации на место подчиненного: вы бы наверняка прекрасно поняли, насколько действительно важна порученная вам работа, чтобы ни говорил об этом ваш босс. Разве вас мотивировала бы попытка руководителя «надувать щеки» и преувеличивать истинное значение работы (вероятно, в надежде повысить вашу старательность)? Наверное, вам бы это не понравилось, поэтому, на мой взгляд, и не стоит использовать такой подход.

Возможно, вы опасаетесь: если не обозначить высокую важность дела, оно может быть вообще не выполнено. Но почему? Давайте просто скажем сотруднику что-нибудь вроде «Эта работа не имеет большой важности, но по таким-то причинам ее лучше сделать. В какие сроки – без нарушения существующих планов и приоритетов – это возможно?» А если подчиненный нарушит названные сроки? Это тоже не всегда плохо. Вопрос в том, по какой причине это произойдет. Если появятся дела более важные – так и правильно. Подчиненный проинформирует вас о конфликте приоритетов и, возможно, вы разрешите ему перенести ранее запланированную работу. Именно такой алгоритм действий уместен, если вы не предоставили подчиненному полномочия самостоятельно переустанавливать приоритеты в случае их конфликта.

А если подчиненный просто будет «динамить» эту работу? Этот вопрос нужно решать уже не только с помощью компетенции «управленческое планирование», а применять еще и компетенции «управление властью», «регламентирование» и «наказание». Поэтому вместо постоянного запугивания важностью надо формировать правильные подходы к координированию в процессе работы. Не стоит заваливать подчиненных потоком не важных дел и уж тем более не стоит выдавать их за важные. Лучше, если у вас и ваших сотрудников будет единое понимание приоритетов, тогда вместо безнадежной идеи «нужно сделать все, а как сделать – ваше дело» будет выполнено то, что нужно, как нужно и когда нужно. А если работа не важная, то ничего плохого при ее невыполнении не произойдет, и ничего хорошего мы тоже не упустим.

Подход второй: делаем сами, если находится свободное время. Дело в том, что не всегда даже не важную работу можно поручить подчиненному. Есть разовые работы, для выполнения которых необходима совокупность знаний и опыта, отсутствующая у подчиненных. Выполнить работу можете только вы, обучать же этому подчиненного просто бессмысленно. Поэтому так: есть свободное время – делаем. Нет – и черт с ним. Да, все выполнить невозможно в принципе, что-нибудь всегда будет оставаться в очереди, так пусть это будут дела категории С, не важные и срочные. Но ведь они срочные! Да. Но это не важно.

Лирическое отступление. На мой взгляд, руководитель должен быть немножко ленив и обладать легким пофигизмом. Только не стоит это полезное, в общем, качество, путать с тяжелым разгильдяйством. Да, именно легкий пофигизм вкупе с технологией хаос-менеджмента позволит нам легко, без тяжких угрызений совести отнестись к тому, что часть работ, возможно, вообще не будет выполнена. Надо уметь отказываться от не важных дел, даже если их и можно быстро сделать. Это намного правильнее и лучше, чем бессмысленные по самой сути попытки «сделать все», в итоге оборачивающиеся невыполнением дел категорий А и В, на которые почему-то (мы-то с вами знаем, почему) не хватило времени.

Квадрант D: не важно и не срочно

Откуда взялись такие дела? Да кто их знает… Вокруг нас постоянно роятся вводные, часть из них подбрасывает внешний мир, а многое мы выдумываем сами. В этом квадранте Эйзенхауэр рисовал мусорную корзину. Иными словами, дела этой категории должны сразу отправляться в мусор, потому что, оставаясь в поле зрения, могут отвлекать, мешать концентрации на делах важных и всячески сбивать с пути истинного. Но я бы порекомендовал ввести внутри этого квадранта две дополнительные категории.

Категория «Неплохо бы, если бы». Бывают дела, которые, строго говоря, не обладают ни одним из признаков важности, но их неплохо бы сделать. Иногда это помогает проверить какие-то перспективные соображения, а иногда улучшить тот или иной аспект текущей деятельности. Важности, еще раз повторяю, нет. Но лучше сделать. Как быть? Я рекомендую… планировать их выполнение «пакетным» методом. Я выделяю одно или два (в зависимости от своей нагрузки) мероприятия в неделю. При расстановке приоритетов я размещаю дела этой категории в отдельном топике своей генеральной карты. Мероприятия я выделяю ни в коем случае не в ущерб делам категорий А и В, в дополнительное к основному время. А если, допустим, обстоятельства складываются так, что это время нужно использовать для более приоритетных дел? Значит, так тому и быть. Отменяем без сожаления и пробуем создать такую возможность в следующем периоде.

Категория «Перспектива». Так мы будем помечать вводные, которые имеют хоть какой-то смысл, и, хотя сейчас пристроить их некуда, нам кажется, что, возможно, они когда-нибудь нам пригодятся. Их мы тоже помещаем в отдельный топик генеральной карты или в созданную для этого отдельную карту, а также обеспечиваем возможность их регулярного просмотра, установив напоминающий сигнал, который будет срабатывать, к примеру, один раз в месяц.

Все ли так просто: о ловушках повседневного хаоса

Казалось бы, тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем? Так, да не совсем так. Более того, во время моих семинаров в этот момент, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, все это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем я буду выполнять ненужную и бессмысленную работу по такой расстановке приоритетов? Естественно, я занимаюсь делами важными без всех этих матриц, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».