Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

1. Удобный случай подвести итог прежнему уровню результативности, установить новые задачи для ее повышения.

Почему? Все сотрудники хотят знать: На самом деле они работают хорошо (плохо)?

2. Хороший повод для обмена мнениями.

Почему? Представления различных людей о важности целей и видов их деятельности могут сильно отличаться.

3. Формальное документирование результатов деятельности сотрудников.

Почему? Большинство сотрудников имеет множество неформальных источников информации, касающейся результатов их работы (негативного характера). Устно. Не документируется.

Подготовка сотрудника к увольнению, к примеру, должна базироваться на формально задокументированной регулярной оценке работы (указание на то, что делается плохо – какие ресурсы предоставлены – знает ли об этом сотрудник – все равно плохо – взыскание – и т. п.).

Введение любого нового инструмента измерения требует установления нормы (N) – стандарта (St).

N – неофициальное, общепринятое понимание (поведение).

St – формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте.

N более субъективны, но от этого не менее значимы, чем St.

Алгоритм выполнения оценки

1. Ставим задачу, объясняем, что именно ожидаем в результате и доводим стандарты до сведения сотрудников (ознакомить нужно ДО выполнения оценки, а не после).

2. Обеспечиваем непрерывную и конкретную обратную связь (обратная связь η (повышает) эффективность = регулярно и часто; обратная связь ≠ разнос).

3. Подготовим формальную оценку результатов работы и зафиксируем ее.

Подводим итог.

Соотносим с критериями N-ми и St-ми.

4. Обсудим формальную оценку работы в личной беседе с ними (сотрудниками). Если возникли различия или несоответствия – это повод для обсуждения (и в данном случае потратить меньше времени не означает «сделать лучше»).

5. Поставим новые задачи, объясним, что ожидается дальше, доведем новые стандарты до сведения сотрудников.

Глава 5

ПО ТУ СТОРОНУ МОТИВАЦИИ

5.1. Корпорация «УХ-НЕМ» (год спустя)

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый президент Корпорации Закопейко-Удавицкий. Приступы раздражения сменялись накатами безудержного гнева. Но излить на кого-нибудь свое раздражение он не мог. «Самодуров-Невменяйко в Москве, – невесело перечислял в уме Президент, – Запугалов – за пределами РФ, Тридцатисеребреников поднимает благосостояние конкурента, Правдолюбову тоже сманили, даже Прилипкин уволился… А нам так нужен этот КТО-ТО…». Раздумывая, он нехотя нажал на кнопку вызова референта:

– Может, пригласить Розу Петлицыну?

– Вот из зет? – отвечала новенькая Катя-референт, практикуя великолепное оксфордское произношение.

Роза Петлицына была одним из старейших сотрудников нынешней Корпорации. Из тех, про кого неизменно вспоминают: «Стоял у истоков». На этом, правда, добрая память Президента иссякла. Роза Петлицына была незаменимым деятелем у тех самых истоков, пока все дела в их маленькой тогда еще кооперативно-семейной организации решались по принципу «Кто свободен, тот и бухгалтер; кто первый пришел, тот и продавец». Когда компания пережила первый кризис своего развития и все собственники перессорились, а на работу вдруг пришлось принимать людей соответствующего профессионального уровня, Роза Петлицына потеряла свою актуальность. Поборовшись для вида за место под солнцем, она спровоцировала несколько громких скандалов, породила цепную реакцию увольнений других сотрудников, «стоявших у истоков», и как-то незаметно была отправлена «в регионы», именуемые в корпоративном просторечии «полевой ссылкой».

При воспоминании о Петлицыной лицо Закопейко-Удавицкого приобрело такое выражение, будто его не один год мучил ноющий от сильной боли зуб. Роза Петлицына воплощала собой неукротимую агрессивность, замешанную на льстивом подобострастии, обладала сварливым характером и громоподобным голосом. Ею можно было закидать сотню вражеских амбразур, если бы на горизонте Корпорации вздумали появиться враги. Роза Петлицына обладала уникальным талантом спасать безнадежные мероприятия, проходившие на грани фола, ею же самой и спровоцированного. А по части использования людей в своих целях Петлицыной не было равных. Длительные периоды бездействия во время планирования и подготовки, деспотический прессинге привлечением всех к труду накануне события и торжественный выход за лаврами победителя – такова была беспроигрышная тактика Петлицыной. Пожалуй, и это не исчерпывало перечень достоинств «первопроходца». Она легко пускалась «во все тяжкие», когда того требовали интересы компании и Президента, убеждала, ублажала, совершала подлоги, сквернословила и бранилась прилюдно.

Чтобы замотивировать старейшего сотрудника, от руководства потребовалось совсем немного – сентиментальный разговор-другой о том, «как все здорово начиналось»… и заманчивые материальные посулы в ответ на истерические требования «Дайте денег!» Верность и преданность Розы Петлицыной была сравнима разве что с уровнем шума, который она умела производить, когда появлялась в головном офисе Корпорации.

Как позволить этому снова войти в спокойный и солидный бизнес, Президент пока не понимал. Но другое он понимал совершенно отчетливо: в условиях надвигающегося кризиса Корпорации без Розы Петлицыной не обойтись.

Президент был краток.

– За прошедший год мы потеряли множество достойных управленцев и лучших продавцов. Продавцы уволокли большую часть клиентской базы и взрастили конкурентов. Пора приниматься за реформирование структуры компании и объединение разрозненных подразделений. Но главное, Роза, теперь как никогда остро встал вопрос мотивации оставшихся. В эпоху перемен мы не можем позволить себе раскачиваться и строить «системы». Действуй! Убеждай, обманывай, подкупай… своей верой в светлое будущее, но удержи их. И прошу тебя как старого проверенного бойца, дай мне прибыль!

Через минуту в коридоре головного офиса раздались истошные вопли в адрес сотрудников технического отдела и работников столовой, кладовщика, маркетолога и попавшегося на пути продавца-стажера. Роза Петлицына приняла новое назначение.

Избранный секрет № 17. При построении системы мотивации в эпоху перемен всегда найдется умник с вопросом: «А зачем?»

Хотя бы один раз за период своего существования компания в лице руководства приходит к выводу о необходимости преобразований. Хорошо, если инициатором процесса выступает все-таки руководство, бывает, необходимость перемен застигает лидеров в период буйного кризиса, и фирма фактически переходит на осадное положение. Перемены могут быть спровоцированы игнорируемыми доселе внешними или внутренними факторами. Они могут быть глобальными или локальными, объединяет их одно – не одну ночь проведет руководитель без сна в поисках решения. Многие откажутся от любых инновационных действий, едва переступив черту «Было-Стало». Другие решат, что добиться успеха посредством организационных изменений можно только с помощью магического заклинания, и подвластно это исключительно титанам мысли. Что бы это ни было – переформирование существующей системы сбыта, открытие розничной сети, объединение/от деление бизнес-единиц, внедрение нового программного обеспечения, массовая ротация сотрудников, реструктуризация клиентской базы, оснащение новым оборудованием или переход компании к регулярному менеджменту – независимо от исхода этот период будет называться проектом, станет подчиняться его правилам и начнет строиться по принципам, несколько отличающимся от обычного «мирного» существования компании.