Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

Сравнительные методы: есть сотрудники А и Б. Их деятельность сравнивается между собой.

Методы записи: долго-долго оценивается деятельность менеджера путем ведения записей. Потом этот опус предъявляется на аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы – Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям – Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит заняться арифметикой и просчитать, во что обойдется процедура аттестации.

Умножим количество планируемых человекочасов на почасовую зарплату + недополученная прибыль (аттестуемый и его руководители будут какое-то время заседать) + организационные расходы на тонны бумаги и чернил для бланков.

Если полученная сумма вас не шокировала, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и должности вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда вы определились окончательно, необходимо:

• подготовить Положение об аттестации. Будьте помимо всего прочего готовы юридически обосновать возможные изменения в статусе, окладах, соцпакетах в результате аттестации;

• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

• довести до сведения сотрудников не только дату, место и время, но и основные цели и грядущие преимущества для каждого;

• обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Поведенческие ошибки при проведении аттестации

1. Этот – больше сердцу мил. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

Наше восприятие других людей дает повод для симпатий и антипатий. В результате одни и те же действия будут оцениваться нами по-разному. Велика опасность получить ярлык руководителя, разводящего «любимчиков».

2. Он похож на уволенного Кузькина. Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» – «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена.

3. Мне его нос не нравится. Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отсутствие визуального контакта, отрицательно действующее на экзаменатора, не говорит о неискренности испытуемого.

4. Здесь играть – здесь не играть, здесь рыбу заворачивали… Изменение стандартов в ходе аттестации.

Усталость оценивающего может выразиться в том, что первые испытуемые оцениваются более строго, а на последних уже не остается сил. Они имеют шанс получить более высокие оценки.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок – плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

• ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

• значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

• что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.

5. Добренький начальник. Стремление завысить оценку.

Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле, на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.

6. Этот лучше – он брюнет. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

При анализе результатов аттестации (при ранжировании) вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере».

Правильный выбор слов – это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

Как не надо писать и говорить

«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал

бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

«Пупкин – исключительный работник». Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Пупкина. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, а во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).