That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

лежит дальше. К счастью, «День Сурка» готов занять его место и поднять вам настроение.

Одним махом это могло превратить наше самое слабое место в самое сильное.

А когда они закончат с этим диском? Вот тут мы не были уверены, что произойдет.

К середине лета, после нескольких недель обсуждений и сотен миль пробежек, мы остановились на трех идеях, которые не казались полным отстоем. Вот эти идеи:

1. Домашняя прокатная библиотека. Когда мы сделали информационную электронную рассылку о возможности отменить оплату за просрочку, то получили теплый ответ от наших пользователей. Так что мы разработали формат, который позволял взять напрокат диск за 15,99 долларов в месяц и держать его столько, сколько захочется. Как только клиент возвращал один из DVD, он мог вернуться на сайт и взять напрокат другой диск.

2. Серийная доставка. Мы подозревали, что могут возникнуть проблемы с опцией «вернутся на сайт и заказать еще один». Люди заняты. Они кладут просмотренный DVD в почтовый ящик, а дальше с глаз долой – из сердца вон. Так что, может быть, мы сможем сделать так, чтобы у каждого клиента был список фильмов, которые они хотят посмотреть. Таким образом, когда они возвращают DVD, мы автоматически (Те говорила «автомагически») высылаем им следующий фильм из списка. Я предложил назвать такой список «Очередь».

3. Подписка. Позволить людям хранить у себя наши диски столько, сколько им хочется, выглядело хорошей идеей. Но мы не были уверены, какой должна быть бизнес-модель на этой основе. Вы платите за прокат каждый раз, когда меняете диск? А что, если какой-то из них вы никогда не пришлете обратно? Мы решили, что стоит попробовать ежемесячную плату, которую мы взимаем за каждый месяц пользования сервисом.

Наш план заключался в том, чтобы протестировать каждую из этих моделей, – что сработает, а что нет. Мы делали это в Netflix с самого начала. Разрабатывали наш сайт так, чтобы влияние даже малейших изменений можно было измерить и оценить. Еще до запуска мы научились эффективно тестировать. В конце концов было не важно, насколько хорошо выглядел тест, – в нем могли быть битые ссылки, пропавшие картинки, слова с опечатками. Что имело значение, так это сама идея. Если она была плохой, никакое внимание к деталям не могло сделать ее хорошей. А если идея была хорошей, люди немедленно бросались пользоваться ее возможностями, несмотря на препятствия или небрежность с нашей стороны. Сталкиваясь с проблемами на нашем сайте, они могли пытаться снова и снова заставлять его работать. Перезагрузить, попытаться найти обходной путь или же позвонить нам напрямую, чтобы разместить заказ.

Если люди хотят то, что у вас есть, они вынесут вам дверь, обойдут битые ссылки и будут настойчиво просить большего. Если они не хотят то, что у вас есть, изменение цветовой гаммы сайта не поможет.

Так что к середине 1999-го мы уже были профи в тестировании. Мы могли провести его быстро. Но даже быстрый, каждый тест занимал около двух недель. Когда я донес это до Рида, он посмотрел на меня как на сумасшедшего.

«У нас нет на это времени».

«Послушай, – сказал я ему. – Нам нужно что-то делать. Мы не можем никого привлечь, никто не берет напрокат и…»

«Именно. Именно поэтому вам нужно протестировать все модели за один раз», – перебил меня Рид.

Я начал спорить, но потом вспомнил предыдущий год тестов. Его идея была не такой уж плохой. Мы всегда старались избегать одной из главных ловушек стартап-предпринимательства: строительства воздушных замков. Чрезмерное планирование и чрезмерный дизайн – часто это просто долгие раздумья или старая добрая прокрастинация.

Когда дело касается идей, более эффективно протестировать десяток плохих, чем тратить дни, пытаясь придумать что-то совершенное.

Я попросил Кристину и Эрика объединить все три теста в одном предложении. На этом этапе у нас был неплохой поток посетителей, приходящих на сайт, чтобы воспользоваться своими купонами на бесплатный прокат. Так что для получения результатов не потребовалось бы много времени. Мы настроили сайт так, чтобы каждого десятого посетителя, щелкающего на кнопку бесплатного проката, перенаправляли на специальную страницу, где ему предлагали бесплатно попробовать месячную подписку на программу Netflix Marquee: никаких дат возврата, никакой платы за просрочку. Мы могли послать им четыре DVD, и когда они вернут один, мы отправим следующий. Столько раз, сколько они захотят. И к концу месяца, – если они не отменяют подписку, – мы автоматически (и здесь я описывал это как «автомагически») списываем с их кредиток 15,99 долларов в месяц.

Домашняя прокатная библиотека × Серийная доставка × Подписка. Три наполовину разработанные идеи мы бросили в один котел.

«Это наверняка не сработает, – сказал я Кристине. – Ну, что ж, по крайней мере мы будем знать».

Глава 14. Никто Ничего не Знает

(Осень 1999: полтора года после запуска)

Но это сработало.

Людям не просто понравилось отсутствие платы за просрочку, простые схемы оплаты и серийная заставка с очередью.

Они влюбились в эту идею.

В первый же день тестирования девяносто процентов людей, которые кликнули на рекламный баннер, оставили нам информацию о кредитной карте. Это было безумием. Я ожидал, что только двадцать процентов доверят нам шестнадцать заветных цифр. День за днем количество зарегистрированных пользователей росло. Посетители сайта платили за подписку, которая была в четыре или пять раз дороже, чем они заплатили бы за обычный прокат.

Если люди видели это предложение, они заглатывали наживку. Вместе с крючком, леской и удочкой.

Мы изо всех сил старались создать сервис, который мог сделать то, что мы обещали. Нужно было продумать множество вещей: как запустить систему серийной доставки параллельно нашим обычным операциям, как автоматизировать выставление счетов за подписку, как создать удобную систему очереди.

Несколько раз в день я подходил к столу Суреша. Тот вылавливал все важные данные из реки информации, что мы создавали каждый день, и заносил их в форму, которую мы все могли переварить и с которой могли поиграть. Я уверен, что он начал бояться моих заполненных кофеином подходов к его столу и нервных просьб о цифрах. Но я хотел знать, пришло ли больше, чем вчера? Меньше? Сколько людей подписалось на Netflix Marquee? Сколько проигнорировало? На каком этапе они соскакивали?

Точное число отписавшихся мы бы узнали только через месяц. Но дела шли на лад. Мы наконец-то придумали работоспособную модель проката DVD по почте. На это ушли сотни неудачных экспериментов, тысячи часов работы и многие