That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

нечто из ничего, вы опираетесь на талантливых, страстных универсалов: людей, которые могут делать все понемногу, которые вдохновляются вашей миссией и которым вы доверяете свое время, деньги и идеи.

Но когда вы переходите от 0 к 1, и семя, которое вы посадили, начинает расти, происходит некоторая перетасовка. Часто человек, который был нужен для работы в самом начале, не подходит для середины. Иногда привлечение людей, чей опыт измеряется десятилетиями и организаторскими ноу-хау, – вещь, которую необходимо сделать.

Это был определенно случай Тома Диллона, которого мы поставили во главе операционного отдела в начале 1999-го, после того как Джим ушел. Тому было хорошо за пятьдесят, он был почти на пенсии и провел всю свою жизнь, управляя глобальной дистрибуцией крупных компаний. В последнее время он был главным информационным директором Seagate и Candescent, огромных предприятий. В частности, Seagate был массивным и сложным. У них было двадцать четыре фабрики по всему миру, в которых работало более ста тысяч сотрудников. Трудно постичь, что нужно для того, чтобы быть ответственным за технологии в компании такого размера и масштаба. Что еще более удивительно, Том руководил в то время, когда Seagate решила автоматизировать все свои производства, что позволило компании вдвое сократить количество фабрик (и сотрудников).

Я не знаю, где Пэтти МакКорд его нашла, но думаю, что Том был одним из важнейших сотрудников, которых Netflix когда-либо привлекал. Я все еще слегка удивлен, что мы его заполучили. Мы отправляли две тысячи фильмов в неделю, все в пределах США, а это был человек, которые руководил компаниями, делавших миллион поставок по всему миру. Честно, он был за пределами нашей способности оплатить его услуги – в прямом смысле. Наше вознаграждение составляло примерно двадцать процентов от того, к чему он, скорее всего, привык.

Но Том Диллон был личностью типа Б[71], – что удивительно для человека, который руководит деятельностью, требующей сверхъестественного внимания к деталям. Высокий, немного неуклюжий, с густой бородой и копной взъерошенных седых волос. Он любил свободную одежду и непринужденные шутки. Я никогда не видел его напряженным. Он походил на реальное воплощение Джеффа Бриджеса в роли «Чувака» из фильма «Большой Лебовски» – всеми любимый дедушка-укурок. Том Диллон рассматривал нашу маленькую компанию как своего рода хобби на пенсии. Мне кажется, ему нравились его обязанности. В смысле, у нас был один склад, и мы все еще сортировали все вручную с помощью картонных табличек. Все равно что пригласить Майлза Девиса[72] сыграть на бар-мицве[73] вашего ребенка.

* * *

У нас был новый офис, заполненный новыми лицами. Но оставалась все та же старая проблема: никто не хотел брать у нас DVD напрокат.

Звучит безумно, не так ли? Меньше, чем через год Netflix станет почти синонимом проката. Но с 1998-го по 1999-й единственный способ, с помощью которого мы могли убедить людей брать у нас диски напрокат – сделать это бесплатно. Мы работали уже полтора года и перепробовали все: раздачу призов, комплекты, акции (возьми напрокат один, получи второй бесплатно). Мы перепробовали все возможные дизайны домашней страницы, которые только могли придумать. Мы все еще не разработали способ привлечь клиентов, который бы приносил больше денег, чем было потрачено на их привлечение.

Amazon начал продавать DVD в прошлом ноябре. И через несколько месяцев, в течение которых мы направляли клиентов на их сайт, Рид тихо похоронил эту инициативу.

Мы потратили сотни часов, добавляя партнерские ссылки Amazon на наш сайт. Мы ожидали, что и они приложат те же усилия, перенаправляя своих клиентов к нам, – но отдача была ничтожной.

Ссылки на Amazon’е были незаметными, их было трудно найти. Мы отправляли к ним тысячи клиентов, – они нам сотни.

Когда договор схлопнулся, Рид сообщил, что никогда не считал его особо важным. Все были удручены, особенно Кристина. С самого начала она была против этой идеи, но будучи всецело командным игроком усердно работала над договоренностью. Понадобилось множество бесед с Ридом, чтобы заставить его понять, насколько может деморализовать людей то, когда вы объявляете какое-то направление приоритетным, заставляете их надрываться, делая что-то, с чем они не согласны, а потом не цените работу, которую они выполнили.

Таким же деморализующим был факт, что без заказчиков, желающих взять диск напрокат, и без продаж, которые держали нас на плаву, деньги утекали, обескровливая нас. Мы с Ридом держали лицо, выворачивая наши удручающие результаты так, словно это было благословением. К лету 1999-го дела достигли переломной точки. Я проводил большую часть своих обеденных перерывов, бегая трусцой по парку рядом с нашим офисом. Я надеялся, что во время моих потных странствий на тропе Лос-Гатос-Крик я найду решение, которое удержит людей, берущих у нас диски напрокат.

Была одна мысль, от которой я не мог избавиться. В одну из последний поездок на наш склад в Сан-Хосе я заметил, что у нас были тысячи – нет, десятки тысяч неиспользованных и непросмотренных дисков.

Когда я вернулся в офис и поделился своими наблюдениями с Ридом, эта мысль промелькнула в моем мозгу еще раз. Зачем мы храним все эти DVD на складе? Может быть, мы можем придумать способ нашим заказчикам хранить диски у себя? В их собственных домах. На своих полках. Просто держать у себя диск столько, сколько они хотят. Что если мы отменим плату за просрочку?

Чем дольше мы думали об этом, тем сильнее нам нравилась эта идея. Одной из самых больших проблем с нашей текущей программой проката было то, что она полагалась на некоего организованного, подготовленного клиента. Кого-то, кто несколько дней размышлял о том, что он может захотеть посмотреть. Другими словами, практически никто из нас не знал таких людей. Большая часть наших клиентов (и как ни противно было мне это признавать, я тоже относился к ним) понимала, какой фильм хочет посмотреть, лишь припарковавшись перед прокатом. Решение принималось в течение десяти секунд после просмотра стойки новых релизов.

Но что, если наши клиенты могли бы держать у себя диск столько, сколько хотели? Позволить ему лежать на телевизоре столько, сколько нужно. А когда у них вдруг появлялось бы настроение посмотреть фильм, они принимали бы решение мгновенно. Это было даже быстрее, чем ехать в прокат. Если у вас на телевизоре высится стопка фильмов, вы можете выбирать, что посмотреть под настроение. «Тонкая Голубая Линия»[74] чересчур насыщена событиями и не подходит после тяжелого дня в офисе? Хорошо, пусть себе