Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе - Брент Адамсон

В тренинге, основанном на гипотезе, применяется действенная схема под названием «Пауза», и мы настоятельно рекомендуем использовать ее всем своим партнерам. Она состоит из следующих этапов:

– Подготовьтесь к тренингу. Менеджерам необходимо тщательно готовиться к любой тренинг-сессии. Это обеспечивает связь между событиями тренинга. Размышляя о том, на какой стадии процесса продаж находится торговый представитель, менеджеры могут определить, какое поведение станет критичным и какими должны быть первые шаги для решения проблемы в текущей ситуации.

– Заявите об отношениях. Если торговый представитель не готов усваивать тренинг и воспринимать менеджера в роли тренера, то усилия будут напрасны. Менеджеров необходимо обучать тому, как стимулировать развитие, отделяя управление результативностью от взаимодействия во время тренинга, – безусловно, всегда существует некая переходная зона, но тем не менее можно создать безопасные ситуации для проведения тренинга.

– Научитесь понимать ожидаемое (наблюдаемое) поведение. Многим менеджерам сложно разобраться, что они видят и на что следует обращать внимание, когда они наблюдают за своими торговыми представителями. Если менеджеры понимают, что именно должно происходить во время тренинга, им намного проще определить, происходит это или нет.

– Определите поведенческие изменения. Если менеджеры знают, что именно определяет критичные сценарии поведения, и у них есть объективные стандарты для оценки этого поведения, им легко давать объективную обратную связь. Это позволяет тренингу не быть слишком общим, субъективным, размытым или избыточным.

– Внедряйте новое поведение. Цель: программа тренинга должна быть не самоценным мероприятием, а регламентированным действием. Компаниям следует обеспечить менеджеров такими инструментами, которые позволят создавать план действий для каждого торгового представителя, обеспечивать связь тренинг-диалогов с менеджерами, а также предоставлять подчиненным количественный и качественный обзор действий и возможностей их руководителей на тренинге.

Нам нравится эта схема, потому что она позволяет преодолевать большие препятствия на пути к эффективному тренингу. Кроме того, мы обнаружили, что «пауза» полезна для менеджеров, так как предполагает необходимость замедлиться и обдумать цель во время тренинга, что помогает избежать практики «нужное подчеркнуть» (а именно к этому склонны большинство менеджеров, страдающих от недостатка времени). Эта схема помогает удостовериться, что каждый тренинг-диалог является продолжением предыдущего, она помогает менеджерам следовать цели тренинга и соблюдать инструкции по его проведению. Правильное ведение тренинга – сложная работа, требующая времени, но если пренебречь ею, то результаты будут намного хуже ожидаемых – особенно если компания пытается достичь амбициозных изменений, таких как внедрение чемпионской модели продаж.

Мы достаточно много времени уделили обсуждению тренинга, так как он является фундаментом первоклассного управления продажами. Но давайте вернемся к анализу эффективности менеджера. Одним из моментов, часто удивляющим наших партнеров, является то, что в действительности тренинг увеличивает эффективность менеджеров не больше, чем остальные рассматриваемые нами факторы. Многие считали, что не менее 50% эффективности менеджера зависят от того, насколько правильно проводится тренинг.

Это не так. Хотя тренинг и критичен для хорошей работы торговых представителей, мы уже знаем, что успех менеджеров зависит и от многих других составляющих. Давайте рассмотрим последний элемент эффективности менеджеров – инновации.

Инновации в области неизвестного

Если инновации в продажах – это основная характеристика менеджера, то в чем конкретно должны состоять эти инновации?

На рис. 8.5 обозначены девять характеристик, наиболее важных в определении инноваций в продажах. Как вы видите, их можно объединить в три ключевых действия: исследовать, создавать и делиться.

Рис. 8.5. Компоненты инновации в продажах

Источник: исследование SEC

Исследовать означает определять, что именно менеджеру мешает осуществить продажу. Кто вовлечен в процесс? Какие критерии принятия решения будут рассматриваться? Какие финансовые проблемы могут возникнуть в процессе? Менеджер, практикующий инновации, работает в тесном взаимодействии с торговыми представителями, чтобы иметь возможность как можно более детально разбирать процесс принятия клиентом решения по любой сделке – в особенности по сделке, которая в какой-то момент забуксовала.

Это важно не только потому, что у большинства продавцов есть лишь минимальная информация о том, как их клиенты принимают решения, но также и потому, что клиенты часто сами не знают о том, как именно в их компаниях принимаются решения.

Добавьте к этому ваши усилия, направленные на то, чтобы продать больше комплексных решений как новым, так и существующим клиентам, и вы получите бесконечный массив возможных препятствий, мешающих заключению сделки. На этом поле боя менеджеру, использующему инновации, есть где развернуться: он определяет, где именно тормозится ход сделки, а затем решает, как сдвинуть ее с места.

Второе отличие менеджеров, применяющих инновации, в том, что они создают решения. Мы не предлагаем вам наделять рядовых менеджеров по продажам дополнительными полномочиями, чтобы они придумывали новые решения или изобретали новые услуги. Помните, что речь идет не об инновациях в продукте, а об инновациях в продажах. Но это все же оставляет менеджерам некоторую свободу для инноваций на уровне сделки. Инновациями могут стать способность продавца лучше понимать проблемы клиента или переносить риски клиента на продавца в обмен на долгосрочный контракт или доступ к дополнительным возможностям продаж.

Все ваши менеджеры тратят массу времени на общение с торговыми представителями, заключающими сделки, но большая часть этого времени, скорее всего, тратится на проверку их работы: «Вы им перезвонили?», «Вы отправили коммерческое предложение?», «Вы упомянули возможность выбора пакета услуг?» Это не создание решения, это инспекция сделки, и мы рискнем сообщить вам, что менеджеры тратят на это от 70 до 80% времени работы с торговыми представителями.

Инновации отнюдь не представляют собой проверку работы торговых представителей. Они связаны с совместным творчеством (то есть с партнерством) без оценок, с сотрудничеством, нацеленным на поиск наилучшего способа заключения сделки. Вы ведь хотите, чтобы ваши менеджеры сосредоточили свои попытки на тех сделках, где ставки наиболее высоки, – там, где потраченное время и силы с наибольшей вероятностью принесут самые большие дивиденды. Если задуматься, у каждого из нас есть несколько менеджеров, по-настоящему умеющих практиковать инновации. Они всегда найдут способ заключить сделку – даже такую, которая поначалу, возможно, казалась безнадежной. И именно те решения, которые они предлагают, часто принимают форму корпоративных легенд. «Вы слышали, как Боб сумел помочь Синди закрыть сделку со Смитами?» – «О да, это было блестяще! И как только он до этого додумался?» Один из наших партнеров назвал таких менеджеров «ниндзя продаж». Смешной термин, но очень точный. Эти люди – мастера на все руки. Они способны найти лазейку там, где никому другому это не удается.