Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари

чему-то, что он сделал, дайте ему об этом знать. Когда вы слышите, как о ком-то говорят что-то хорошее, дайте ему об этом знать.

 

Польза от такой практики тройная:

 

Получатель будет чувствовать себя лучше. А мы теперь знаем, что происходит, когда люди чувствуют себя лучше.

 

Получатель почувствует связь с вами и благодарность за то, что вы подарили ему это хорошее чувство.

 

Вы начнете воспринимать получателя более позитивно, поскольку теперь вы сосредоточены на положительных аспектах его жизни.

 

Крис Фралик из First Round Capital в своем культовом блоге, посвященном нетворкингу, говорит, что каждую неделю выделяет один час на последующие действия и работу с клиентами, большинство из которых включают благодарность. Я рекомендую вам сделать то же самое.

 

Часть

III

- Групповые привычки

Какими бы оригинальными и новаторскими ни были ваши идеи и какими бы эффективными и продуктивными ни были ваши собственные привычки, в одиночку вам не удастся создать по-настоящему выдающуюся организацию. Успех вашей компании зависит от того, насколько хорошо ее члены работают вместе. Как у отдельных людей вырабатываются привычки, так и у групп. И так же, как и в случае с отдельными людьми, гораздо проще начать с хороших групповых привычек, чем потом менять плохие групповые привычки.

 

Глава 10: Писать и говорить

 

Когда проблему обсуждают два человека, важно быть эффективным. Когда проблему обсуждает команда, необходимость быть эффективным имеет первостепенное значение, потому что каждая неэффективная минута умножается на количество участников обсуждения.

 

Если вы хотите, чтобы процесс принятия решений был наиболее эффективным и результативным, требуйте, чтобы каждый, кто хочет обсудить проблему, заранее написал ее, а также желаемое решение. Цель такого изложения - быть настолько подробным, чтобы в момент принятия решения вопросов практически не оставалось. Этого можно добиться одним из двух способов:

 

Трудный путь: С самого начала напишите чрезвычайно тщательный анализ.

Простой способ: Напишите черновик, распространите его среди участников встречи до ее начала и предложите высказать свои замечания и задать вопросы. Затем напишите ответы на все эти комментарии и вопросы до начала встречи.

 

Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, известен тем, что использует этот письменный метод. Он требует, чтобы каждый, кто хочет выступить с вопросом или предложением, полностью изложил его в письменном виде до начала совещание по принятию решения (при необходимости кто-то еще пишет встречное предложение). Затем участники совещания читают все предложения. После того как команда, принимающая решение, прочитала их все, принимается решение. Если консенсус не достигнут, решение принимает назначенное лицо, принимающее решение. Если остаются открытые вопросы, то лицо, принимающее решение, назначает одного или нескольких человек для изучения и, конечно же, написания необходимых материалов. В конце следующей встречи решение принимается.

 

Этот метод, хотя и отнимает много времени у спонсора, позволяет принимать необычайно продуманные решения за очень короткий промежуток времени. Дополнительные усилия и работа одного человека дают чистую экономию времени и энергии для всей группы.

 

Навязывать этот процесс группе очень сложно. Вот способ, как облегчить группе задачу:

 

Отведите первые 15 минут встречи на то, чтобы все участники написали свои новости и проблемы. Затем используйте еще 10 минут встречи для того, чтобы все участники прочитали обновления и проблемы друг друга. Затем обсудите и примите решение. Используйте этот метод в течение 2-3 встреч, затем ...

 

Требуйте, чтобы все участники написали свои новости и проблемы до начала встречи. Не позволяйте участникам поднимать вопросы, которые они еще не написали. Используйте первые 10 минут встречи для того, чтобы все участники прочитали обновления и проблемы друг друга. Используйте этот метод в течение 1-2 встреч, затем ...

 

Требуйте, чтобы все участники написали свои обновления и вопросы к определенному времени до встречи (например, к 9 вечера накануне). Требуйте, чтобы все участники читали и комментировали обновления и вопросы друг друга до начала встречи. Люди доказывают, что они прочитали документы, тем, что их комментарии содержатся в самих документах. Не позволяйте людям делать комментарии на встрече, если они еще не прокомментировали документы самостоятельно.

 

Глава 11: Принятие решений (получение согласия)

 

Одна из основных проблем в руководстве - как заставить команду принять решение. Принять решение часто бывает легко, но гораздо сложнее заставить команду эмоционально вложиться в это решение.

 

Вы создаете атмосферу заинтересованности, когда даете людям почувствовать, что они участвуют в принятии решения и что их вклад способствует достижению конечного результата. Чем больше они чувствуют свое влияние на результат, тем больше они будут заинтересованы в нем.

 

В целом существует три способа принятия решения. Каждый из них требует разного времени и обеспечивает разный уровень заинтересованности. К сожалению, бесплатных обедов здесь не бывает - метод, обеспечивающий наибольшую заинтересованность, требует и наибольшего времени.

 

Методы таковы:

 

Менеджер принимает решение, объявляет его команде и отвечает на вопросы. Pro: Занимает очень мало времени.

Против: Создает очень слабую поддержку со стороны команды. И не получает никакой пользы от их коллективных знаний и опыта.

 

Менеджер создает (или поручает кому-то создать) письменный "соломенный человек" (гипотетический ответ, призванный побудить к дискуссии), делится им с командой, предлагает команде дать обратную связь (письменную и устную), руководит групповым обсуждением, определяет окончательный ответ.

За:      Создает большее количество участников. Получает минимальную выгоду от коллективной мудрости команды.

Против: Требуется больше времени.

 

Менеджер приглашает команду на встречу, где дилемма обсуждается с нуля, без "соломенного человека". Менеджер и команда в равной степени обмениваются идеями. Окончательное решение определяется консенсусом, если это возможно.

За:      Создает наибольшее количество участников. Получает большую пользу от коллективной мудрости

команда.

Против: Требует больше всего времени.

 

Неудивительно, что для получения наибольшей выгоды требуется больше всего работы. Если вы хотите получить больше поддержки и принять лучшее решение, вам нужно потратить больше времени на его принятие.

 

Так какой же метод вам следует использовать? Это зависит от того, насколько значимым является решение и насколько важна поддержка. Для повседневных, малозначимых вопросов (например, выбор места проведения праздничной вечеринки) достаточно метода 1. Для крупных, ключевых вопросов (например, видение компании на 10 лет) необходим метод 3. Для всего промежуточного (подавляющее большинство важных решений) оптимален метод 2.

 

Глава 12: Самый громкий голос в комнате

 

(Эта глава была написана под впечатлением от беседы с Энтони Гоном, генеральным директором компании Shogun).

 

Когда бы вы ни решили использовать метод 3, чтобы добиться полной поддержки, знайте, что ваш голос, как генерального директора, будет звучать "громче всех в комнате". Для того чтобы добиться полной поддержки, вам придется выслушать самые искренние мысли людей. Как только люди услышат вашу точку зрения, около % из них естественным образом изменят свои собственные взгляды, чтобы они в большей степени соответствовали вашим. Этот процент гораздо выше, чем вы можете себе представить. Люди полагают, что вы, как генеральный директор, обладаете большей информацией, чем они, и поэтому ваша