Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Интерактивные признаки качества: превзойти ожидания потребителей

Межличностное взаимодействие во время предоставления услуг создает возможность проявить больше уважения к потребителям, оценить их и таким образом превзойти ожидания пациентов, укрепив доверие и лояльность [95]. Трудоемкость рабочих процессов способна порождать нежелательную вариабельность сервиса, но вариабельность может быть и желательной, когда тот, кто предоставляет услугу, проявляет необычную вежливость, продуманность, ответственность и изобретательность. Старания исполнителя не остаются незамеченными потребителями, укрепляют их лояльность и повышают уровень удовлетворенности обслуживанием [96].

В то время как функциональные признаки обычно очень важны для оправданияожиданий потребителей всех видов услуг (поскольку функциональность связана с удовлетворением основных нужд), интерактивные признаки, как правило, особенно важны для того, чтобы превзойтиожидания потребителей трудоемких, требующих большого объема общения видов услуг (так как здесь главную роль играет отношение к людям, и очень заботливое отношение может стать приятным сюрпризом). Чтобы превзойти ожидания потребителей, нужно приятно удивить их, когда они взаимодействуют с исполнителем услуг [97].

Примеры, рассмотренные в нашей книге, показывают, сколь большое эмоциональное воздействие могут иметь интерактивные признаки. Ниже помещен еще один пример. Мы отдали ему предпочтение, поскольку он наглядно раскрывает суть интерактивных признаков: проявление особой чуткости и уважения к потребителям услуг. Эта история произошла в кампусе Рочестера с врачом отделения неотложной помощи Луисом Харо и престарелой матерью сотрудника клиники, которой оказывалась медицинская помощь. Она была рассказана в 2001 году этим сотрудником в электронном письме, адресованном доктору Уатту Декеру, возглавлявшему указанное отделение. Мы воспроизводим это послание без изменений.

Здравствуйте, доктор Декер!

Прошу прощения, что не отправил это письмо раньше, но мне хотелось переосмыслить действия доктора Луиса Харо, которые я наблюдал три месяца назад. И теперь я должен рассказать вам, какой это замечательный врач.

Я живу с 90-летней матерью, страдающей старческим слабоумием. Около трех месяцев назад, придя домой, я обнаружил ее на лужайке. Она упала и не могла самостоятельно подняться. При падении мама сильно разбила локоть. Она не крупного телосложения, поэтому мне без труда удалось поднять ее, и мы отправились в приемную отделения неотложной помощи. Там ее быстро и тщательно обследовали, хотя это было непросто сделать, поскольку мама, ко всему прочему, еще и не очень хорошо слышит.

Представившийся доктор Харо проявил удивительную чуткость и доброту. Он говорил достаточно громко, чтобы мама могла услышать его. Во время осмотра он попросил ее встать и сделать несколько шагов. Пытаясь выполнить его просьбу, она потеряла равновесие и упала ему на руки. Несмотря на свой возраст, мама сохранила некоторое чувство юмора. Еще раз упав на руки доктора Харо, она взглянула на него и сказала: «Думаю, мы могли бы станцевать вальс». «Да, конечно», – ответил он не задумываясь. Доктор Харо взял маму за руки и стал вальсировать с ней по кабинету. Мама была в восторге: она очень любит танцевать. Глядя на все это, я не смог сдержать слез. Трудно было без умиления смотреть на хрупкую фигурку мамы, танцующей с привлекательным молодым человеком. В тот вечер я был как никогда горд тем, что являюсь сотрудником клиники Мэйо. Происшествие убедило меня в том, что этот врач не только обладает профессиональными знаниями и навыками – он удивительно чуткий и добрый человек.

Насколько мне известно, при оказании неотложной помощи подобные события не имеют большого значения. У мамы был разбит локоть, но она чувствовала себя великолепно. Через несколько дней физические последствия травмы стали исчезать, но из моей памяти никогда не сотрутся события этого вечера. Взаимодействие между врачом и пациентом, которое я наблюдал, отличает клинику Мэйо от всех остальных медицинских учреждений.

Как близкий родственник пациента хочу сказать: и вашему отделу, и клинике Мэйо повезло, что в ее штате работает такой замечательный человек, как доктор Харо.

Одежда для успеха

Клиника Мэйо создает интерактивные признаки качества также путем регламентации стиля одежды сотрудников. Врачи никогда не показываются перед пациентами в специальной одежде. Они всегда носят деловой костюм, если только не находятся в операционной. Выбор такого стиля объясняется следующими словами из регламента: «Ношение делового костюма, а не белых халатов, оказывает воздействие на пациентов, которые отмечают уникальность дресс-кода, создающего ауру профессионализма, уважения, теплоты и дружелюбия» [98]. Кто-то может счесть такое заявление претенциозным, но в действительности стиль одежды сотрудников играет ключевую роль в создании интерактивных признаков качества. Например, авиапассажиры не хотели бы видеть пилота корабля в шортах для гольфа, аналогичных желаний не испытывают и пациенты по отношению к врачам [99].

Традиционно младший медицинский персонал носит белую униформу. В последние годы в США эта норма стала менее жесткой, и медсестер теперь можно увидеть в одежде других цветов. Однако младший медицинский персонал кампуса Аризоны одет во все белое, потому что, как показывают исследования, пациенты предпочитают именно этот цвет. Бриджит Яблонски, возглавляющая команду медсестер больницы Аризоны, говорит:

До меня дошли слухи, будто медсестры других учреждений не хотят работать в клинике Мэйо, потому что мы здесь одеты в белое. Я горда тем, что ношу традиционную белую униформу. Мэйо устанавливает стиль рабочей одежды с помощью дресс-кода, запрещая использовать другие цвета и регламентируя униформу. Полагаю, это помогает поддержать высокий уровень профессионализма, а именно это и требуется пациентам. Насколько мне известно, еще до открытия больницы администрация провела исследование и выяснила: пациенты предпочитают, чтобы младший медицинский персонал был одет в белое. Традиционная униформа облегчает идентификацию медсестер, тогда как в других учреждениях пациенты не могут сразу понять, является ли вошедшая в палату сотрудница сиделкой, медсестрой или врачом. Довольно часто в палатах бывает темно, и вы не можете прочитать имя работника на его бедже, пока он не представится.

«Мы решили выбрать этот дресс-код, когда открывали новую больницу Мэйо в 1998 году, – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса Аризоны. – Мы знали, что должны создать среду, соответствующую корпоративной культуре Мэйо, еще до появления первых пациентов, и белая униформа стала одним из элементов такой среды». В штат клиники вошли около 1200 новых сотрудников, поэтому дресс-код медсестер и других специалистов позволял показать пациентам и персоналу, что новое учреждение, входящее в состав организации, не является обычной общественной больницей. «В 1998 году ни одна известная нам больница не требовала, чтобы младший медицинский персонал был полностью одет в белую униформу», – сообщает Дебра Пендергаст.

Изучение мнения пациентов помогло также установить дресс-код для больницы Мэйо в Джексонвиле, открытой в 2008 году, Дебра Гернке, дипломированная старшая медсестра кампуса в Джексонвиле, сообщает: «В больнице Святого Луки младший медицинский персонал носил шапочки произвольного цвета и брюки одного цвета. Но чтобы иметь более профессиональный вид, каждая группа сотрудников теперь одета в определенную одноцветную униформу. Например, медсестры носят светло-голубую одежду». Униформа младшего медицинского персонала также является элементом корпоративной культуры больниц в кампусе Рочестера. «Мы требуем, чтобы сотрудники были одеты в униформу одного цвета, – говорит Дорин Фрусти, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала в Рочестере. Она отмечает, что такое решение принималось с учетом работы команд. – Каждая группа должна выбрать какой-то один цвет одежды из утвержденного списка».

Нормы поведения врачей