Принцип «черного ящика» - Мэтью Сайед

Я могу точно сказать также, как быстро механик передает старое колесо коллеге, принимает новое, насаживает его на ось, сколько секунд требуется, чтобы прикрутить гайку. Точность этой информации помогает создать цикл оптимизации. Мы понимаем, как улучшить каждую операцию и выиграть время.

Так концепция минимального успеха работает на пит-стопе. «Прежде чем совершенствовать процесс, вы должны получить как можно более полные данные, только так можно гарантировать, что вы узнаете что-то, чего раньше не знали, – говорит Ваулз. – Это важно: вовремя получая нужную информацию, вы сможете продвигаться все дальше по пути оптимизации процесса».

Тем же вечером я отправился на пит-лейн посмотреть, как тренируется команда. Я увидел достойные плоды коллективного труда. Болид Льюиса Хэмилтона, лучшего гонщика команды Mercedes, подогнали к боксам трое техников, и машину тут же окружили 16 человек. Каждый из них точно знал, что именно он должен делать, и прекрасно координировал свои движения с движениями коллег. Механики тренировались снова и снова, чтобы учесть любую непредвиденную ситуацию, которая может возникнуть на треке. Параметры каждого прогона измерялись восемью датчиками, кроме того, тренировка снималась на видео, чтобы следующий цикл оптимизации был как можно более успешным. Один из пит-стопов, которые я наблюдал, был завершен с потрясающим результатом – 1,95 секунды[41].

Ваулз говорит:

Секрет современной F1 не в крупных инновациях, а в сотнях тысяч мелочей, оптимизированных в энной степени. Считается, что двигатели и прочее создаются благодаря общим стратегическим решениям, но на деле это не так. Что такое двигатель, если не множество отлаженных деталей? Вы идете от общего чертежа, но к лучшему решению вас приводит многократное тестирование. Успех – это когда вы создаете наиболее эффективный организационный цикл.

Я поговорил и с Энди Кауэллом, главой коллектива, создавшего двигатель для болидов Mercedes. Его методы ничем не отличаются от методов Ваулза.

Мы начали тестировать прототип нашего двигателя в конце декабря [2012 г.]. Мы не старались сделать его идеальным в плане размещения в корпусе болида. Мы не стремились ни к уменьшению веса, ни к идеальному аэродинамическому дизайну. Вместо этого мы получили работающую модель, которую сразу можно было тестировать и улучшать. Именно процесс изучения на испытательном стенде позволил нам создать самый термически эффективный двигатель в мире.

Концепция минимального успеха не означает, что нужно механически повторять одни и те же тесты. Чтобы решать выявляющиеся проблемы, к результатам тестов следует подходить разумно и творчески, а решения вновь и вновь должны тестироваться на следующих витках цикла оптимизации. Творчество, не направляемое механизмом обратной связи, немногим лучше белого шума. Успех – сложное взаимодействие творчества и измерения, их сочетание. Это две стороны цикла оптимизации.

В следующей главе мы изучим творческий процесс подробнее, но Ваулз и Кауэлл описывают вполне убедительную модель. Ее же используют Брэйлсфорд и новое поколение экономистов, работающих в области международного развития. Mercedes F1 потерпела буквально тысячи маленьких неудач. По словам харизматического исполнительного директора команды Тото Вольфа, «мы всегда выясняем, чего именно хотим добиться, тогда мы можем достичь цели».

Основную мысль данной книги можно выразить так: мы все страдаем аллергией на неудачи. Мы стараемся избегать, скрывать, маскировать их так, чтобы они стали незаметны. Мы уже рассмотрели когнитивный диссонанс и использование эвфемизмов – все, что уводит нас от боли, которую мы испытываем всякий раз, когда осознаем, что получили результаты ниже ожидаемых.

Брэйлсфорд, Дюфло и Ваулз смотрят на слабые места другими глазами. Каждая ошибка, каждый провал, каждая неудача, сколь бы маленькой она ни была, – это замаскированный минимальный успех. Сообщение о неудаче из угрозы превращается в возможность. В каком-то смысле эти люди похожи на экспертов по безопасности полетов, для которых всякая потенциально опасная ситуация – драгоценный шанс избежать происшествия прежде, чем оно произойдет[42].

Накануне Гран-при Абу-Даби команда Mercedes прошла квалификацию. Во время квалификации гонщики проезжают один или несколько кругов по трассе, и самый быстрый гонщик получает право стартовать с поул-позиции (наиболее выгодной на трассе) на Гран-при. Нико Росберг, немецкий пилот Mercedes, занимает первое место, его соратник по команде британец Льюис Хэмилтон – второе.

После квалификации меня пустили на сверхсекретный «разбор полетов». В гараже Mercedes у самой трассы Хэмилтон и Росберг сидели за столом друг напротив друга. Рядом были их гоночные инженеры. Слева стоял Пэдди Лоу, отвечающий в команде за технику, за другими столами сидели эксперты по различным аспектам гоночного процесса.

На каждом были наушники с микрофонами. Все внимательно изучали данные на экранах компьютеров. На большой экран в углу транслируется изображение из Великобритании: вся команда в сборе и принимает участие в обсуждении. По большей части его содержание конфиденциально, но процесс захватывает дух. Хэмилтон и Росберг проговаривают каждый аспект заезда: колеса, двигатель, шлем, даже температура напитков, предлагавшихся во время квалификации…

Каждое наблюдение обоих гонщиков дважды сопоставляется с полученными данными, эксперты отмечают, как можно улучшить те или иные параметры. Сразу после совещания начинается следующий виток цикла оптимизации: аналитики добиваются новых минимальных успехов. Я спрашивал себя, отчего анализ гонок так сильно отличается от анализа в других сферах нашей деятельности.

На следующий день я наблюдал за гонкой из гаража команды Mercedes. Хэмилтон блестяще стартовал со второй позиции и в итоге выиграл Гран-при. Набранные благодаря победе очки сделали его абсолютным чемпионом мира. Росберг пришел вторым в общем зачете. Mercedes взяла и Кубок конструкторов, став самой успешной командой «Формулы-1».

После гонки инженеры и механики, в том числе работающие на пит-стопе, открыли шампанское, и два пилота наконец-то расслабились. «Машину веду я, но за мной – великолепная команда», – сказал Хэмилтон. Ваулз добавил: «Сегодня вечером мы празднуем, а завтра все то, что мы узнали, запустит следующий виток оптимизации».

Из глубины гаража доносится голос Пэдди Лоу: «F1 – необычная среда: здесь собрались чрезвычайно умные люди, движимые желанием победить. Амбиции подстегивают быстрое обновление. То, что было новым два года назад, сегодня – древность. Стоять на месте равносильно вымиранию».

4

Руководству Google нужно было принять решение. Джейми Дивайн, один из ведущих дизайнеров компании, предложил покрасить панель инструментов Google в новый оттенок синего. Он был уверен в том, что этот цвет резко увеличит количество кликов.

Доводы в пользу нового оттенка были весьма убедительными. Цвет привлекательный, должен подойти, если верить исследованиям психологии потребителя. Дивайн был одним из лучших дизайнеров компании. Однако руководство хотело знать наверняка.

Правоту Дивайна можно было проверить обычным способом: покрасить панель инструментов Google в новый цвет и посмотреть, что произойдет. Очевидная проблема данного подхода к этому моменту была очевидной в прямом смысле слова. Даже если кликов станет больше, Google не может быть уверен в том, что их стало больше именно по причине изменения цвета. Кто знает, может, кликов стало бы еще больше, если бы цвет остался прежним?

Именно поэтому отвечавший за панель инструментов менеджер, слушая доводы коллег за и против нового цвета, решил провести тест. Выбрав другой оттенок синего (зеленоватый), он заставил его соревноваться с оттенком, предложенным Дивайном. Суть эксперимента была следующей: пользователи, кликавшие на страницу Google, случайным образом перенаправлялись на панель инструментов того или другого цвета, и их дальнейшие действия отслеживались. Это было РКИ. Результат был ясен: куда больше людей кликали по зеленовато-синей панели.

Никто не подтасовывал факты, не рвал и не метал, как это часто случается, когда речь идет о решениях в бизнесе. Итоговое решение основывалось на эксперименте и точной оценке его результата[43]. То, что оттенок Дивайна проиграл, не означало, что тот – плохой дизайнер. Вывод был другим: его огромных знаний недостаточно, чтобы предсказать, как малозаметное изменение цвета скажется на поведении потребителей. И в то же время никто не мог знать ничего наверняка. Мир слишком сложен.

И это было только начало. Руководство Google решило, что успех зеленовато-синего оттенка неубедителен. В конце концов, кто сказал, что именно этот оттенок лучше всех остальных возможных оттенков? Глава Yahoo! Марисса Майер, в то время занимавшая пост вице-президента Google, посчитала, что нужно более систематическое исследование. Она разделила подходящую часть спектра на 40 оттенков и провела еще одно испытание.