Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

Слагаемые технологии

• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.

• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы:

♦ Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число клиентов?

♦ Как делить премию между продавцами, грузчиками и экспедитором?

♦ А как определить скромный вклад кладовщика?

• Расчет результативности требует обязательного установления нормы (эталона) и сравнения с фактическим результатом. Когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном специалисты и считают результатом. Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %.

Результаты работы магазина X (за месяц)Результаты работы магазина У (за месяц)

Примечание. Цифры в таблицах условные.

Общая результативность в данном случае подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина X: 0,88 × 1,03 = 0,91 или 91 %).

При использовании показателя результативности вводится формула итоговой заработной платы менеджера, состоящая из:

• так называемой «базовой» – постоянной – части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);

• «премиальной» – переменной.

При этом специалисты системы «Триз-Шанс» разъясняют существенные отличия данной формулы от принятых на многих предприятиях стандартов Оклад + Премия.

ОТЛИЧИЕ 1

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

Итоговая заработная плата = Базовая часть + Базовая часть × Общая результативность.

ОТЛИЧИЕ 2

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т. е. уже вместе с премией) при общей результативности -70 % соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70 %.

ОТЛИЧИЕ 3

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальная часть = Базовая часть × Общая результативность.

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т. д.).

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.)

В нашем случае:

Есть и более оптимальное решение в случае с нашими агентами, работающими без базовой части. Вот так будет выглядеть система вознаграждений агента применительно к данной технологии.

Примечание. Цифры условные.

Допустим, эталон (норма) установлена 1500 е.

Рассматриваемый агент заработал 1100 е.

Соответственно, результативность его составила (1100:1500) × 100 % = 73 %. Попадает в диапазон вознаграждения – 20 % от оборота. Соответственно, его агентское вознаграждение = 1100 × 0,20 = 220 е.

Применение данной технологии может спровоцировать «обострение» критичности у сотрудников, не особо отличающихся усердием. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники «похожи на буржуев», а другим «нечем кормить семью».

Создатели технологии полагают: система стимулирования должна быть настроена таким образом, чтобы продуктивные сотрудники достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, иначе: чтобы лентяям было невыгодно работать в фирме.

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно, считают строгие коллеги, руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

Старые песни о главном

Разработанная технология, а в особенности успешная практика ее применения (автор снимает шляпу!) позволяет полно и точно выделить типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в «зряплату» (выдержка из статьи А. Кавтревой «Статья про зарплату»).

ОШИБКА 1

Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы – самых «понятных», но не всегда подходящих критериев «конечного результата».

ОШИБКА 2

Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно «и-и», а не «или-или».

ОШИБКА 3

Отсутствие понятных персоналу эталонов результативности. Зачастую непонятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что – нет.

ОШИБКА 4

При установлении эталонов восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5

Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6

Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и «обидок».

ОШИБКА 7

Совершение попыток предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в «отдельно взятой фирме».

При использовании любой технологии материального стимулирования возникают проблемные ситуации.

Рассмотрим две довольно распространенные.

Ситуация первая. А мне и здесь хорошо.

Для менеджеров отдела сбыта устанавливаются разные категории (к примеру, новички, менеджеры и старшие менеджеры). Для каждой категории устанавливаются разноуровневые базовые оклады, свой план (эталон); соответственно, показатели результативности получаются разные и объем итогового вознаграждения также. Вполне справедливо, что «новичкам» план устанавливается ниже, чем «менеджерам». Но возникает такая ситуация: в течение длительного времени сотрудник категории «менеджер» выполняет и перевыполняет установленные нормативы, однако не спешит переходить в категорию «старший менеджер», получая при этом… большее вознаграждение, чем сотрудник категории «старший менеджер», нормативы которого значительно выше.