Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

Пример данной системы приведен в табл. на с. 201. Цифры условные.

Таким образом, агент, привлекая в первый месяц сделку оборотом в 15 000 е., получает среднемесячный ОРУ 5000 и попадает в диапазон 6 % (300 е.). Следующая сделка, к примеру, 9000 дает ему среднемесячный ОРУ 8000 (15 000 + 9000): 3, и процент соответственно – 7 % (560 е.), при этом производится доплата 260 е. за первый месяц. И так далее. Самое интересное заключается в том, что итоговый процент при подобной системе мог достигать у успешных агентов 40–45 %, т. е. ничуть не меньше, чем у «коллег» из первого агентства.

Существенные преимущества такой системы вознаграждения:

• сотрудник стимулируется к постоянной работе, а не от случая к случаю;

• сотрудник не склонен «фильтровать» крупных и мелких клиентов, поскольку даже самая незначительная сделка увеличивает средний ОРУ;

• сотрудник имеет возможность регулировать очередность сделки и управлять размером вознаграждения (к примеру, закрыть крупную сделку под больший процент, либо перенести на следующий квартал, увеличив начальный средний процент квартала).

Одним из недостатков подобной системы является «обнуление» результатов с началом каждого нового квартала.

Ситуация 2. Необходимость изменения системы вознаграждения возникла и в некой страховой компании, имеющей большую по численности агентскую сеть. Проблема заключалась не только в том, чтобы получить систему вознаграждения, поощряющую стабильность работы агентов. При наличии более 250 агентов только 20 % из них работали результативно. К тому же предполагалось учесть в данной системе базовую часть, выплачиваемую за реальные результаты.

За основу приняли систему дифференцированного вознаграждения со среднемесячным ОРУ и соответствующим процентом. Цифры условные.

Минимальный объем реализованных услуг устанавливается не ниже определенной нормы, в нашем примере 300 у. е., – это тот уровень среднемесячной результативности, при котором агент имеет право претендовать на получение базовой части или оклада весь следующий период (следующий квартал). Базовая часть рассчитывается один раз в три месяца. При этом минимальный объем реализованных услуг гарантирует получение базового оклада в размере 20 % от среднего результата, далее процент исчисления оклада возрастает. Кроме того, введение измененной системы оплаты потребовало введения категорий для агентов и менеджеров, в соответствии с которыми агент либо получал возможность повышать со временем процент гарантированного вознаграждения, либо – при недостижении нижнего порога по объему реализованных услуг в течение трех месяцев – сперва понижался в категории, а по истечении полугода увольнялся.

Ситуация 3. А где же привязка к плану? Конечно, и первая и вторая системы предполагают исчисление процентов и среднемесячных объемов в зависимости от установленных норм и эталонов.

Как используются нормы и эталоны для создания других систем вознаграждения, покажем на примере третьей компании, реализующей товары народного потребления.

Эта компания избрала проверенную формулу исчисления премии, а расчет базовой части производился по формуле, уже известной нам (БО = СТ: (1 + Кф: 2)).

Для расчета премии была использована такая формула:

П = (Ф – Н): 2,

где П – премия, Ф – фактический объем, Н – норма по объему реализации.

Так, если норма по количеству сделок для агента – 30, фактический объем реализации – 45, то разность Ф – Н (45–30) составит 50 %. Эти 50 % будут поделены на 2 (пополам компании и сотруднику), 25 % от превышения нормы и будут искомой величиной премии. Остается добавить, что в качестве нормы была установлена 70 %-ая производительность. При недостижении 70 % реализации сотрудник не премируется, а ограничивается лишь выплатой базового оклада.

При очевидной простоте данной формулы есть и существенный недостаток, проявившийся уже в условии задачи. За критерий было принято количество сделок, а размер премии все-таки исчислялся в деньгах. Поэтому в такой ситуации сотрудникам безразлично, в каких единицах им устанавливается норма: в деньгах или в сделках (или в клиентах, или в булочках с маком, или в небезызвестных попугаях). Сотрудникам было очень небезразлично, если стоимость большинства сделок была достаточной (т. е. достигала или превышала 70 % производительности), а количество не достигало установленного показателя.

В такой ситуации было предложено использовать два критерия: количество сделок (клиентов) и объем реализованной продукции, для которого тоже устанавливается норма.

Так, мы имеем показатели нормы и фактической реализации по количеству сделок: 30 и 45 соответственно. Превышение по количеству сделок составляет 50 %, премия – 25 %.

Показатели нормы по обороту – 30 000 е., фактическая реализация – 36 000 е., превышение по обороту – 20 %, премия – 10 %. Итоговая премия: 6000 × 0,35 = 2100 е.

В ситуации, когда фактическая реализация по какому-либо критерию не достигает нормы (количество сделок – 28), премия начисляется только по одному из критериев.

Зарплатная арифметика и высшая математика

Существующие истории из реальной практики консалтинга по разработке «правильных зарплат» объединяет один факт: во всех случаях задача не решена, причем не решена она одинаковым способом.

Ближе всех к решению подобрались специалисты системы «Триз-Шанс». С технологией, предлагаемой и опробованной на многих предприятиях, можно ознакомиться на сайте коллег и форумах бюллетеня «Рекламное измерение»[4]. Указанная общность позволила им приступить к созданию единой технологии разработки различных систем заработных плат, которая помогала бы руководителю фирмы или подразделения, независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

• производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен «противоестественный отбор» сотрудников);

• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должен почувствовать, что это негативно отразится на его заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Слагаемые технологии

• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.

• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы: