Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс

Став свидетелями появления несметного числа общественных движений, групп самопомощи и социальных предприятий, вдохновленные принципами открытости, мы вновь открыли для себя дух общин. Оказывается, наше членство и обучение в общинах ничем не ограничиваются, все происходит моментально, целенаправленно, неформально, в игровой форме, прозрачно и аутентично. В самом деле, нам это так нравится, что мы удивляемся, почему компании, на которые мы работаем, школы, которые мы посещаем, и общественные и частные институты, с которыми мы имеем дело, в сравнении предстают настолько ограничивающими.

Самые передовые и инновационные компании, школы, университеты и институты уже взяли на вооружение ценности и принципы, о которых я пишу в этой книге. Они понимают необходимость радикально изменить методы своей работы. Как лучшие школы, так и университеты видят свое будущее в том, чтобы сделать обучение открытым для большего числа участников. Они перестраивают отношения «учитель – ученик» таким образом, чтобы в обучении было больше автономии и товарищества, больше независимости и взаимосвязей. Эти организации первыми приходят в соответствие с новой реальностью, с концом эпохи командно-административного стиля управления. Другие, очевидно, либо не видят необходимости что-то менять, либо надеются, что все рассосется само собой. Подозреваю, что больше всего тех, кто выжидает: организации, центры обучения и несколько сбитые с толку родители инстинктивно понимают значимость перемен, но не знают, как лучше с ними справиться.

Итак, позвольте мне закончить книгу несколькими практическими советами для тех, кто хочет стать открытым, но нуждается в помощи на пути к этому.

Открытое обучение в бизнесе

1. Вовлекайтесь в вовлечение

Компании, где вовлеченность не входит в число главных приоритетов, никогда не создадут привлекательных рабочих мест. Мы уже увидели, что вовлеченность имеет большое значение для высокой производительности, инновационности и удержания работников в компании. Нельзя узнать, какова вовлеченность ваших сотрудников, если не спросить их об этом, так что, если вы еще этого не делаете, регулярно оценивайте ее уровень.

Вовлеченность начинается с разговора. Разговоры не могут быть ограничены стенами компании – хотя и такие тоже необходимы. Работники будут вовлечены, если сама компания вовлечена – в отношения с покупателями или клиентами и в свое географическое или интернет-сообщество. Включение бизнеса в социальные сети приводит к трансформации вовлеченности. Не рассматривайте вовлеченность как роскошь, инвестировать в которую можно себе позволить, только когда дела идут гладко, – вовлеченность жизненно необходима для инноваций и создания новых товаров и услуг.

2. Цените ценности

Подобным образом компании, которые интересует только стоимость их акций, в итоге съедают сами себя. Компании же, которые прикладывают усилия, чтобы изменить мир к лучшему, будут процветать. Простого соблюдения законных требований социальной ответственности недостаточно. Открытое обучение и гражданская журналистика означают, что неэтичные поступки сегодня не скрыть. Если до вас не доберутся хактивисты, это сделают клиенты. Как сказал глава отдела по развитию бизнеса Proctor&Gamble, «люди захотят и сумеют выяснить все о происхождении компании, о том, правильно ли она поступает с точки зрения экономики, охраны природы и социальных отношений».

Этика и корпоративная социальная ответственность будут оказывать все большее влияние на вовлеченность сотрудников, потому что сотрудники тоже являются потребителями и разделяют их устремления. По этой причине умные компании сейчас поддерживают волонтерскую деятельность своих сотрудников – в рабочее время – в местном сообществе. Создавать культуру служения намного веселее, чем поддерживать культуру услужливости.

Если, однако, вовлеченность сотрудников для вас недостаточно веская причина расширять свои ценности и приоритеты, подумайте вот о чем: сейчас находится все больше свидетельств того, что демонстрация сильной социальной ответственности коррелирует с улучшением финансовых показателей, а связь между местом в индексе FTSE4Good[144] или в индексе устойчивого развития Доу – Джонса и динамикой роста акций четко прослеживается. Сомневаюсь, что слова Стива Джобса: «Креативная экономика – будущее мира. Давайте вместе сделаем его лучше!» были продиктованы чистым альтруизмом.

3. Верьте в доверие

Во время работы над этой книгой у меня возникло впечатление, что одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителями, – перешагнуть пропасть между словом и делом в той части, которая касается доверия. Они знают, что должны это сделать, но слишком часто не могут решиться. Частично это вызвано тем, что доверие тяготеет к абсолюту: иметь к кому-то неполное доверие – то же самое, что не иметь его вовсе. Я не хочу сказать, что доверие должно быть наивным – оно должно идти рука об руку с ответственностью. Однако в век открытости компания, которая не доверяет своим сотрудникам, вряд ли завоюет доверие своих клиентов.

Доверие часто становится первой жертвой экономической депрессии, а на то, чтобы вернуть доверие к крупным корпорациям, утраченное миллионами людей с 2008 года, потребуются годы. Уоррен Баффет[145] верит в то, что «на создание репутации нужно двадцать лет, а разрушить ее можно за пять минут»; но для тех, кто хочет создать себе репутацию быстро, привлекательной опцией может стать включение компании в социальные сообщества. Впрочем, ваша открытость социальным сообществам невозможна, если вы не демонстрируете доверия к каждому сотруднику.

Это означает, что вам просто придется поверить в то, что они учатся неформально и используют инструменты социальных СМИ на благо вашей компании. Если они выясняют, что клиенты на самом деле думают о вашей компании, время потрачено не зря. Если они учатся лучше выполнять свою работу, не сходите с ума из-за того, что они пользуются Twitter. Вообще-то вам и самому не мешает завести там аккаунт – вы скоро увидите, насколько это полезно для вашего собственного обучения. Конечно, некоторые могут злоупотреблять доверием, но большинство будут чувствовать себя связанными с компанией, оцененными по достоинству и вовлеченными. Такие люди обычно не смотрят на часы. Кроме того, если вы создадите рабочую среду, ориентированную на результаты, имеет ли значение, если кто-то ухватит купон из Groupon[146] в рабочее время?

4. Учитесь учить

Почти каждый руководитель знает, как составлять бюджет, но многим ли известно, как работает обучение? А между тем умение усилить любознательность, воображение и креативность, увеличить объем знаний и навыков сотрудников, возможно, важнее, чем разбираться в сложных финансовых расчетах. Скорость, с которой компаниям приходится вводить новшества, повышает значимость обучения. Руководители компаний просто не могут передать ответственность за это кому-то другому. Они должны уметь предоставлять возможности для обучения – и сами тоже должны учиться. Просвещенная и очевидная установка на обучение внутри организации не только построила империю Эдисона, но и способствовала лояльности и вовлеченности ее работников.

Урок таков: стимулируйте обучение, а не работу. Если сотрудники – как в случае с фабрикой Эдисона – ощущают себя учащимися, они не замечают, что работают. Они будут чаще оказываться «в потоке», чем симулировать деятельность – а уж в этом они поднаторели в старших классах школы. И, как неоднократно говорилось в этой книге, подключение обучения к социальному пространству предполагает, что учащимся будет предоставлено больше автономии – дайте им право рыскать в Интернете.

Инновационная обучающая среда нуждается в разнообразии внутри сообщества учащихся. Творческие прорывы – следствие стимулирующих вопросов, а не следования догмам. Таким образом, организация с открытым обучением создает культуру уважительной взаимной критики, она толерантна к «выскочкам» и избегает подражаний.

Совместная работа – колыбель обучения. Глобальная обучающая община включает в себя и то и другое. Эффективнее всего учишься на проектах, направленных на решение трудных задач. Проект «Connect and Develop» («Включайся и развивайся») компании Proctor&Gamble – наглядная иллюстрация возможностей обучения путем краудсорсинга. Так что всегда ищите конструктивные решения вместе с каждым, кто готов этим заниматься.

Обучение предназначено не только для бизнес-элиты. Состояние компаниям Xerox и Telus принесли отнюдь не менеджеры среднего звена, а инженеры, которые обменивались идеями с помощью социальных обучающих платформ. 3М предоставила 15 % свободного рабочего времени всем своим сотрудникам, не только крупнейшим специалистам. Давая каждому свободу следовать своим интересам, вы посылаете им важное сообщение: хорошие идеи можно найти повсюду.