Практическая мудрость - Барри Шварц

Стимулы могут подтолкнуть к получению быстрого и ощутимого результата, но они часто не способны дать вам того, чего вы действительно хотите и что вам на самом деле нужно. Конечно, мы (родители и общество в целом) хотим, чтобы как можно больше детей прошли тесты по чтению. Но не за счет тех, кто более всего нуждается в нашей помощи, – а это могут быть как отстающие ученики, так и продвинутые. Мы стремимся побуждать детей к чтению. Но мы хотим, чтобы они погружались в книги, менялись под их воздействием, а не продирались к концу ради еще одной «золотой звезды».

Со стимулами возникают две проблемы. Во-первых, стимул – слишком грубый инструмент, чтобы получить то, что нам нужно. В ситуации, требующей скальпеля, стимул оказывается кувалдой. Во-вторых, когда мы вводим в ситуацию стимулы, они могут разрушить другие, более высокие мотивы, побуждающие поступать должным образом. Разные виды мотивов могут конкурировать, и часто финансовые или другие материальные стимулы выигрывают конкуренцию. В итоге, как мы увидим, финансовые стимулы могут вести к деморализации в двух планах: во-первых, они лишают деятельность этического измерения; во-вторых – могут вести к падению нравственности у самих действующих лиц.

Грубый инструмент

Если консультант рекомендует учителям сосредоточиться на «перспективных» детях и игнорировать тех, кто больше всего нуждается в помощи, – значит, что-то идет не так. И если «золотые звезды» превращают чтение из приключения в работу – тоже. Но что именно? Типичный ответ на подобные вопросы гласит: дело не в стимулах, а в неправильных стимулах. Предполагается, что «умные» стимулы или, по крайней мере, «наиболее умные» стимулы будут работать.

Но это не так. Во множестве ситуаций, для самых разных видов деятельности, никакие стимулы не оказываются достаточно «умными». Педагоги, подобные Деборе Болл и миссис Дьюи, день за днем разбираются в том, сколько времени уделить тому или иному ученику и как адаптировать материал, чтобы он был понятен слабому и не тормозил сильного. Такие учителя постоянно ищут баланс между конфликтующими целями: обращаться ли со всеми одинаково, уделить ли больше времени слабым учащимся, активизировать ли и вдохновлять одаренных. Но является один-единственный стимул – поднять показатели по тестам ради успеха школы – и все нюансы, все проницательные решения, которые миссис Дьюи принимала день за днем, оказываются выставленными за дверь. Но как самый наиумнейший стимул может заменить здравый смысл в те моменты, когда надо делать выбор в сложном и изменчивом контексте – таком, как классная комната?

Или вот: что, собственно, вы будете стимулировать, чтобы поощрить больничного уборщика Люка с сочувствием отнестись к убитому горем отцу пациента, который хочет, чтобы в палате его сына было чисто? Стимулы всегда предполагают конкретные, измеримые показатели: прочитать больше книг; набрать больше баллов; вымыть больше полов. Оставленный наедине с самим собой, Люк задается вопросом: «Что я могу сделать, чтобы быть по-настоящему заботливым?» И поскольку у него есть представление о нравственности, находит правильный ответ. А если бы заботливость Люка была связана со стимулами, его вопрос прозвучал бы по-иному: «Что я должен сделать, чтобы получить повышение или бонус?» «Вымыть еще раз комнату» – может оказаться правильным ответом. «Выглядеть сочувствующим» – тоже. «Быть заботливым» – несомненно, нет. Аристотель утверждал, что хорошие люди поступают правильно просто потому, что это правильно. Действуя таким образом, мы открываемся для нюансов, гибкости и импровизации, без которых невозможен верный этический выбор. А поступая правильно ради вознаграждения, попросту убиваем нюансы и гибкость.

Рассмотрим здравоохранение. Как сократить расходы на медицинское обслуживание без снижения его качества? От ответа на этот вопрос может зависеть финансовая безопасность США в будущем. Одна из очевидных проблем нынешней системы заключается в том, что врачи получают плату за процедуры: чем больше они делают, тем больше зарабатывают. Это не обеспечивает ни качества обслуживания, ни снижения затрат. Но что же делать?

Независимая комиссия в Массачусетсе, изучившая реальное положение дел в системе медицинского страхования штата и играющая в дебатах вокруг реформы национальной системы здравоохранения роль «канарейки в шахте»[146], предлагает ввести систему общих платежей, чтобы у врачей появился стимул лечить хорошо, а не много[147]. Нечто подобное может быть отчасти реализовано в новом американском законодательстве о здравоохранении.

Звучит хорошо. Независимая комиссия пошла дальше и предложила: если расходы на лечение пациента окажутся меньше общего платежа, поставщик услуг может сохранить остаток в качестве прибыли. Однако следует ясно представлять себе, что такая схема рискует стать стимулом делать меньше. Конечно, больные не хотят, чтобы врачи делали больше, чем необходимо, но они не хотят также, чтобы лечение оказалось недостаточным. Пациенты хотят, чтобы было сделано ровно столько, сколько нужно. И стимулы – слишком грубый инструмент, чтобы с их помощью обеспечить верный баланс.

Врачам будет в лучшем случае просто трудно найти золотую середину между «слишком много» и «слишком мало». Издавна этические стандарты медицинской профессии требовали при принятии сложных решений выносить за скобки финансовые интересы – из опасения, что они будут мешать правильному решению. Вознаграждение врачей за ограничение количества услуг ставит их в положение «двойных агентов», с одной стороны исполняющих обязанности перед пациентами, а с другой – зависящих от третьей стороны, которая платит им деньги[148]. И если больные в итоге получают качественное лечение, то в системе стимулирования, предназначенной для совсем других целей, это не более чем случайный побочный продукт. Невозможно стимулировать качество медицинского обслуживания, отдавая сэкономленную часть платы за лечение докторам.

Так как же стимулировать повышение уровня медицины?

Можно, казалось бы, разработать инструмент комплексного измерения качества медицинской помощи и стимулировать достижение этого качества в целом, а не увеличение или снижение количества проведенных процедур. Но будем осторожны: кардиолог Сандип Джохар напоминает, что такие усилия часто дают непредвиденный результат. Он приводит в пример внедрение в 1990-х годах хирургических «табелей успеваемости», которые должны были помочь пациентам выбрать больницу и врача. Идея, казалось бы, хорошая. Но получилось так же, как с «перспективными детьми»: больницы и сами хирурги начали отбирать для операций наиболее «подходящих» пациентов. В ходе опроса, проведенного в штате Нью-Йорк, около 63 % кардиохирургов признали, что введение «табелей» побудило их записывать на коронарное шунтирование только относительно жизнеспособных пациентов[149]. Вместо того чтобы принимать трудные решения по поводу того, когда и для кого хирургическое вмешательство будет лучшим вариантом, врачи беспокоились в первую очередь о баллах в своем «табеле». В результате стимулирование стремления хирургов к успеху привело к тому, что пациенты, более всего нуждавшиеся в помощи, оказались ее лишены.

У нас должны быть способы оценки эффективности врачей. Как иначе они получат возможность учиться на своих ошибках? Но стимулы – не единственный путь для мотивации и оценки. Если предположить, что врачи стремятся стать мастерами своего дела, – а почти все, приступая к изучению медицины, хотят этого, – программа тщательной и систематической оценки способна помочь им, не подменяя стремление к высоким целям погоней за финансовыми стимулами. Действительно, клиники по всей стране обнаруживают: чтобы сделать полезными так называемые «конференции по смертности и заболеваемости» (разбор трудных случаев и ошибок), нужно меньше говорить о том, кто прав и кто виноват, и больше – об общих усилиях по улучшению медицинского обслуживания. Пора отменить стимулы и призвать докторов работать, а не покрывать друг друга и всех вместе.

Демонстрация против мастерства

Почему стимулы так часто имеют обратный эффект? Мы приблизимся к ответу на этот вопрос, если усвоим, что стимулирование содержит два явно выраженных компонента. Во-первых, оно обеспечивает обратную связь – бонус или другое поощрение как бы сообщают: «Вы все сделали правильно. Отличная работа! Продолжайте в том же духе». Во-вторых, стимулы дают людям то, чего они хотят: деньги, статус или, скажем, славу. То есть доставляют удовольствие и позитив. Именно этот укол дозой удовольствия и есть источник проблем.

Представьте себе двух профи, дающих вам уроки тенниса. Первый все время восклицает «отличный шот!» или «отличный свинг!», поощряя вас. Второй замечает: «Отличный свинг», – лишь тогда, когда свинг действительно удался. Если вам доставляет удовольствие похвала, вы предпочтете первого второму (больше наград – больше воодушевления). Но если вас «заряжают» успехи в теннисе, вы предпочтете второго первому. Дело в том, что обратная связь, которую вы получаете от второго тренера, гораздо информативнее той, что дает первый. «Отличный свинг» от второго тренера означает не похвалу, а фиксацию повышения уровня игры. Обратная связь важна для выработки любого сложного навыка – будь то эмпатия или удачная подача. Но если использовать ее только как стимул, основанный на получении удовольствия, – толку не будет. Более того, эффект может оказаться противоположным, как в случае с первым тренером.