Принцип Прохорова: рациональный алхимик - Владислав Дорофеев

Есть его свидетельство на этот счет. Весьма симптоматичное.

«Я считаю, что сила российских бизнесменов проявляется в своей среде. Пока ты можешь создать большую стоимость в своей стране, нечего лезть за границу. Я отлично понимаю, что, став CEO крупной мировой компании, я буду какое-то время уступать западному CEO. Кроме того, в России я вижу гораздо больше возможностей, чем на Западе.

Если у бизнесмена есть концептуальная идея, нет проблем донести ее до власти. Когда я, возглавляя „Норильский никель“, подходил с нормальными системными проектами к власти, я всегда встречал ее поддержку. В качестве примера можно привести и водородную энергетику, и проекты по меди в Читинской области. Мы там взяли месторождения, отбурили их, сделали аудит, отработали крупный инвестиционный проект и показали власти. Вот рабочие места, вот доходы, вот усиление российской позиции на границе с Китаем. И все — вообще проблем нет!

Пришли, инвесткомитет рассмотрел заявку, мы выслушали замечания, доказали, где правы, где не правы, — и получили большие деньги на инфраструктуру.

Если занимаешься бизнесом, им и занимайся, только ставь вопросы, интересные государству. Зачастую ведь ставят вопросы из 90-х — „надо поделить какой-то актив“, ну и так далее.

У нас в стране закончился этап стабилизации и начался этап развития. Для этого развития и надо приносить интересные государству проекты — и бизнес это должен делать в первую очередь. А сейчас количество проектов, интересных государству, крайне ограниченно.

Бизнес должен лучше других понимать, какие конкурентные преимущества есть у нашей страны. Если он этого не понимает, он не может рассчитывать на содействие государства.

Имеет значение лишь то, что государство, бизнес и граждане взаимосвязаны. Есть поговорка — народ получает то государство, которое заслуживает. То же относится и к бизнесу. Если он не понимает текущих задач, к нему и приходит государство.

Знаете, как я проверяю свои идеи? Я иду к рабочим и пытаюсь на пальцах им объяснить. Если онименя понимают, тогда идея правильная. Это касается и развития компании, и мирового лидерства. Надо уметь объяснить свою мысль кому угодно. Бывают плодородные почвы, а кое-где цветочкам приходится пробиваться сквозь асфальт. Бизнес должен уметь пробивать свою идею сквозь асфальт.

Свои проблемы я решаю сам. Если меня кто-то не понимает, проблема во мне: надо все делать так, чтобы поняли».[87]

Глава 7

Конструктор команды мечты. Спасибо, Михаил Дмитриевич

«Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны „гореть“ на работе. Должен быть баланс тех, у кого „горят глаза“, и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу».

(Из блога Михаила Прохорова, январь-февраль 2008 г.)

Как и почему так вышло, не знаю, но так вышло, что на пике гибели тандема, которому было отдано 16 лет, и прощания с Потаниным, Прохоров примерно за два месяца, в январе-феврале 2008 г., сформулировал основные принципы создания команды, творческого коллектива людей, с которыми можно делать дело. Получился свод универсальных правил, которые мы приводим здесь. И не важно, о каком проекте, и о какой области экономики (или чего иного) идет речь. Так что, спасибо, Михаил Дмитриевич.

Принципы

Общие правила или принципы, которые я разделяю.

— Лидер определяет 50 % успеха, 50 % — команда.

— Сначала кто, а потом что (подробнее у Джима Коллинза «От хорошего к великому»).

— Нужно понять свои конкурентные преимущества (чем ты лучше других — только честно!), потом свои недостатки и найти людей, которые эти недостатки компенсируют.

— Изучил себя и подобрал команду — верь в свою стратегию и иди к ней не отморожено, но все время сравнивая с реальной жизнью, вноси коррективы.

— Если случился кризис, сложилась нестандартная ситуация, лидер берет управление на себя — команда исполняет. Потом объясните, почему сделали именно так. Кризис не может быть долгим.

— Ситуация и правила работы могут меняться радикально в связи с переходом от малого бизнеса к глобальному. В большом бизнесе не знаешь всех работающих, управляешь большими коллективами с помощью месседжей, прав ты или нет, становится видно только через несколько лет.

— Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2–3 кандидата на это место. Не бывает незаменимых специалистов. Если они есть — у вас плохая система.

— Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.

— Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?

Конфликт

Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров. Это — извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются обычные проблемы командообразования… Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец «противостоит» целому ряду, среде профессиональных управленцев…

Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.

— Берите на руководящую должность «самостоятельного» и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.

— Дайте «самостоятельному» право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта «черного ящика». Если не дать такое право — невозможно спросить за результат.

— Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах «сменщиков» с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, т. к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.

— Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25 %. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему высокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении «плана по прибыли». Но, отмечу, в целом между вариантами «стены» нет. Все зависит от ваших ощущений.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});