ИТ Сервис-менеджмент. Введение - Ян Ван Бон

10.5. Контроль процесса

Для оптимизации процесса и его контроля следует определить ряд критических факторов успеха, а также показателей качества для оценки и улучшения процесса.

10.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности

Успех Процесса Управления Уровнем Сервиса зависит от следующих факторов:

• наличия Руководителя Процесса, обладающего знаниями как в области информационных технологий, так и в области бизнеса;

• четкости в формулировании целей процесса и роли процесса;

• проведения оповещения, в ходе которого люди получат информацию о процессе, будет достигнуто его понимание и поддержка с их стороны;

• четкости поставленных задач, полномочий и ответственностей в рамках процесса, разграничения контроля процесса и операционных задач (контактов с заказчиками).

Приведенные ниже показатели качества можно использовать для определения эффективности и результативности[167] Процесса Управления Уровнем Сервисов:

• параметры сервисов, включенные в Соглашения SLA;

• параметры Соглашения SLA, поддерживаемые Операционным Соглашением об Уровне Услуг (OLA) и Внешними Договорами (UC);

• параметры Соглашений SLA, за которыми ведется мониторинг, и о недостатках которых составляются отчеты;

• параметры Соглашений об Уровне Сервиса, которые регулярно анализируются;

• параметры Соглашений об Уровне Сервиса, для которых удалось достичь согласованных уровней сервиса;

• выявленные недостатки, включенные в план улучшений;

• действия, предпринятые по исправлению указанных недостатков;

• выявленные тенденции с учетом реального Уровня Сервиса.

10.5.2. Отчеты руководству[168]

Отчеты руководству в отличие от Отчетов об Уровне Сервисов предназначены не для заказчика, они нужны для целей контроля или Управления Процессом. В них могут входить метрики о реально существующих Уровнях Сервисов и сведения о тенденциях, например:

• количество заключенных Соглашений SLA;

• количество случаев несоблюдения заключенных соглашений SLA;

• стоимость оценки и мониторинга Соглашений SLA;

• степень удовлетворенности заказчиков, определяемая по результатам опросов;

• статистические данные об инцидентах, проблемах и изменениях;

• результаты предпринимаемых действий по улучшению сервисов.

10.5.3. Функции и роли

Роли

Контроль за Процессом Управления Уровнем Сервиса осуществляет Руководитель Процесса. Он должен обеспечить эффективность процесса и достижение заданных результатов. Это не обязательно означает, что роль Руководителя Процесса обязательно исполняет один человек. Во многих организациях есть несколько Руководителей Процесса Управления Уровнем сервисов, каждый из которых отвечает за одну или несколько услуг или групп заказчиков.

Ответственность

Руководитель Процесса Управления Уровнем Сервиса отвечает за:

• создание и обновление Каталога Услуг;

• создание и поддержание эффективного Процесса Управления Уровнем Сервисов, включая:

• определение структуры Соглашения об Уровне Сервиса;

• заключение Операционных Соглашений об Уровне Услуг с Внутренними Поставщиками;

• заключение Внешних Договоров с Поставщиками;

• обновление существующей Программы улучшения услуг;

• ведение переговоров с заказчиками, заключение и поддержка Соглашений об Уровне Сервиса, Операционных Соглашений об Уровне Услуг и Внешних Договоров;

• анализ качества работы ИТ-организации и улучшение качества по мере необходимости.

10.6. Проблемы и затраты

10.6.1. Проблемы

В процессе работы могут возникнуть следующие проблемы:

• В результате внедрения Процесса Управления Уровнем Сервиса установились деловые отношения с заказчиком, что требует привлечения всего ИТ-персонала к работе по заключенным соглашениям. В этой ситуации, возможно, потребуется изменение корпоративной культуры в компании.

• Заказчикам может потребоваться помощь в составлении Требований к Уровню Сервисов.

• Может оказаться очень трудным представить ожидания заказчиков в виде поддающихся оценке стандартов и конкретных цифр расходов.

• Руководитель Процесса должен быть умеренным и реалистичным в своих обещаниях при обсуждении соглашений, пока не будут разработаны инструментарии, процедуры, План обеспечения качества услуг (SQP) и Внешние Договоры. Лучше придерживаться стратегии постепенных улучшений.

• Легко ошибиться в расчетах накладных расходов, связанных с мониторингом и оценкой Уровней Сервисов. В больших организациях может потребоваться отдельный персонал на выполнение этих видов работ.

• На практике многие ИТ-организации приступают к составлению проекта Соглашения об Уровне Сервиса, пропуская этап анализа требований заказчика, этап дизайна и разработки Плана обеспечения качества сервисов (SQP). Это может привести к возникновению процесса, которым трудно управлять и у которого нет четких, поддающихся оценке стандартов.

• Документы, появляющиеся в рамках Процесса Управления Уровнем Сервиса и сам процесс могут стать самоцелью вместо достижения цели процесса – стать средством установления хороших отношений между заказчиком и поставщиком ИТ-сервисов.

10.6.2. Затраты

Расходы, связанные с внедрением Процесса Управления Уровнем Сервисов, можно разделить на следующие категории:

• расходы на персонал (Руководитель Процесса и команда проекта);

• расходы на обучение;

• расходы на документацию;

• расходы на помещение, аппаратное и программное обеспечение;

• расходы на операционные виды деятельности, связанные с обновлением Плана Обеспечения Качества Сервисов (SQP), Соглашений об Уровне Сервиса и Каталога Услуг.

Глава 11. Управление Финансами ИТ

11.1. Введение

Для большинства людей ИТ-услуги являются необходимой поддержкой повседневной деятельности, но мало кто понимает, что эти услуги стоят денег. По мере роста числа пользователей растет и бюджет ИТ. С увеличением бюджета заказчиков все больше начинают беспокоить расходы на ИТ, и становится все труднее без посторонней помощи соотнести эти расходы со своей деятельностью. При оплате счета за ИТ-услуги заказчику бывает трудно самому без посторонней помощи определить, насколько реальные затраты окупаются полученными бизнес-преимуществами.

Библиотека ITIL создавалась с целью содействовать структурированию Управления ИТ-инфраструктурой, что способствовало бы эффективному и экономичному использованию ИТ-ресурсов. При этом одной из задач было обеспечить переход от организаций, ориентированных в своей деятельности на фиксированный бюджет, к организациям коммерческого типа, которые имеют четкое представление о всех своих затратах.

Качество и затраты

Предоставление ИТ-услуг пользователям по разумной цене определяется тремя факторами:

• Качество – в плане операционной деятельности[169]:

- мощность (пропускная способность);

- доступность;

- производительность;

- восстановление после чрезвычайных обстоятельств;

- поддержка.

• Стоимость – в плане:

- расходов;

- инвестиций.

• Требования заказчика – стоимость и качество должны соответствовать потребностям бизнес-пользователя.

Первые два фактора часто находятся в противоречии друг с другом, так как повышение качества обычно означает увеличение затрат, а уменьшение затрат означает снижение качества. Однако эти два фактора могут быть сбалансированы за счет четкой ориентации на потребности заказчика. Осведомленность о затратах, связанных с предоставлением ИТ-услуг, и использование реалистичной системы выставления счетов ставит предоставление услуг на прочную основу. Это позволяет заказчикам быть в курсе стоимости ИТ-услуг, они будут знать, что с них запрашивают разумную цену, и, как следствие, они будут разумнее использовать ИТ-ресурсы.

11.1.1. Основные понятия

Составление бюджета

Составление бюджета включает в себя прогнозирование затрат и контроль расходов. Часто этот процесс начинается с планирования потребностей заказчика в услугах и связанных с этим затрат. Прогноз может составляться на основе анализа накопленных статистических данных с возможными поправками на текущие тенденции в бизнесе и с учетом персональных знаний специалиста, составляющего бюджет. Если статистические данные по конкретной услуге отсутствуют, то в качестве модели можно использовать аналогичные сервисы.

Бухгалтерский учет