Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства - Элис Тибо

iPhone, но даже в 2013 г. многие все еще считали их нишевым продуктом. Следующими главными факторами для точек соприкосновения сейчас провозглашают технологии голосовой связи и дополненную реальность (технологии, использующие компьютерные изображения, накладываемые на реальное представление пользователя о мире). Произойдет ли это? Поскольку популярность платформ растет и падает в темпе популярной музыки, маркетологи изо всех сил пытаются осознать постоянно меняющееся поведение своих клиентов и не отстать от него.

Ко всему прочему, такая скорость изменений затрудняет понимание ценности различных точек соприкосновения. Исторически сложилось так, что, когда компании изучали возможность какого-то нового канала сбыта, для оценки его ценности использовались определенные критерии и показатели. Вследствие скорости изменений эти показатели отличаются от месяца к месяцу, от одной компании к другой или даже между брендами или продуктами компании.

Проблема усугубляется тем, что растут также ожидания потребителей в отношении того, как бренды должны себя вести в точках соприкосновения. Благодаря таким новаторам отрасли, как Uber, Amazon и Airbnb, пользовательский опыт сформировал повышенные ожидания. Когда-то клиентоориентированность (схема, которая ставит во главу ценность потребителя, отличаясь высоким уровнем обратной связи и заботы о клиентах) была отличительной чертой, но теперь это просто, так сказать, «стоимость входа». Такое происходит повсюду в секторах B2C и B2B, причем нередко ожидания клиентов в рамках какой-то категории определяются опытом из других категорий.

Мэтт Уоткинсон и Уилл Сансом из аналитического центра по маркетингу Contagious обсудили эту ситуацию в своей «теории переноса ожиданий впечатлений»[133]. Уже недостаточно быть лучшим в своей отрасли и надеяться на благосклонность потребителей за тот опыт, который вы создаете для них. По мере того как ведущие и новаторские компании постоянно повышают ставки, быстро появляются новые нормы, которые заставляют остальные компании наверстывать отставание всеми способами, подходящими для их бизнеса и клиентов.

Итак, ключевой вопрос: как компании решают, какие точки соприкосновения наиболее важны для их бренда?

Путь клиента

Чтобы принимать такие решения, маркетологам не нужен список лучших точек соприкосновения: он может ежемесячно меняться. Но им необходим механизм для последовательной идентификации и приоритизации правильных каналов, а также определения надлежащей роли этих каналов в создании ценности. В частности, маркетологам требуется следующее.

1. В любой момент определять наиболее релевантные точки соприкосновения и понимать роль, которую эти каналы играют для потребителей.

2. Определять наиболее важные бизнес-цели, которым служат эти точки соприкосновения.

3. Сосредоточивать ресурсы организации на наиболее важных точках соприкосновения.

Для помощи маркетологам в этом процессе мы обращаемся к модели, которая существует уже более века, — построение пути клиента. Но мы интерпретируем ее по-новому для современной эпохи.

Модель пути клиента

Модель пути клиента обычно приписывают Фрэнку Дьюксмиту, который в 1904 г. предложил базовую идею многоэтапного процесса продаж. Она помогала продавцам (а затем и маркетологам) рассматривать процесс покупки как некий путь, а не как разовое действие. На протяжении всего XX в. маркетологи использовали эту концепцию с корректировками и вариациями, чтобы планировать тактику для отдельных этапов покупки и вести потребителей через воронку продаж. Модель обычно воплощалась в жизнь как AIDA: она использовала этапы Awareness (осведомленность или осознание), Interest (интерес), Desire (желание) и Action (действие)[134].

В 2009 г. консалтинговая компания McKinsey & Company развила эту концепцию, внедрив несколько ключевых идей в мейнстримное бизнес-сознание[135]. McKinsey описала этот ранее линейный путь как цикл, в котором клиент всегда производит оценку. Она популяризировала идею, что после покупки клиенты расходятся по разным дорогам: одни возвращаются к фазе рассмотрения, а другие срезают путь за счет лояльности. И что важно, McKinsey добавила идею триггера (переломной точки, или точки перегиба), когда некий катализатор запускает активный процесс покупки.

Сегодня мы используем такие пути, чтобы помочь выявить точки соприкосновения и присвоить им приоритеты. По мере того как сложность цифрового опыта росла, эксперты по пользовательскому опыту создавали сложные пути, чтобы помочь определить требования и пожелания клиента. Такие карты определяют критические пути и потенциальные проблемные точки трения, в которых клиенты сталкиваются с трудностями. Этот процесс позволяет специалистам, разрабатывающим взаимодействие с пользователем, сопоставлять надлежащие характеристики и функции своего продукта с конкретными этапами цифрового взаимодействия.

От ориентации на компанию к ориентации на потребителя: новый взгляд на старую схему

В основе современной модели лежит сдвиг от подхода, ориентированного на компанию, к подходу, ориентированному на потребителя. Исторически сложилось так, что модели воронки в первую очередь фокусировались на целях компании: переходе потребителей от осведомленности к интересу, а далее к покупке и лояльности. Но в современную эпоху маркетологи должны перевернуть модель, чтобы сосредоточиться на потребителях. Чего они хотят? Какие потребности у них есть? Какие привычки? Действуя так, компания может получить более точное и полезное представление, которое позволит ей лучше удовлетворять потребности клиентов и достигать целей компании в ходе этого процесса.

Хотя костяк такого подхода в той или иной форме существует уже 100 лет, важно отметить, что применение его принципов по-новому имеет большую ценность, чем когда-либо раньше. Понимание пути клиента в XXI в. может помочь нам справиться с тактической сложностью. По мере того как перспективы больших данных становятся реальностью, повышенная прозрачность поведения клиентов на основе таких данных делает создание организующей схемы еще важнее.

Подход, ориентированный на точку соприкосновения

Модель, обсуждаемая в этой главе, построена на базе существующих схем; ее цель — выявить и приоритизировать точки соприкосновения с брендом. В то же время опыт показал: чтобы модель была практичной и применимой в разных организациях, она должна быть принципиально простой. Сложность всегда можно добавить, но, по сути, модель должна быть достаточно простой, чтобы в компаниях ее приняли и она не стала исключительной прерогативой дорогостоящих консультантов.

Современный путь клиента представляет собой базовый цикл, который проходит через общие этапы покупки (рис. 8.1). И снова на любом этапе можно добавлять значительные вариации, но на общем уровне эти простые базовые этапы подходят к большинству отраслей и покупок.

Рис. 8.1. Путь клиента

Модель начинается с этапа до потребности, когда покупатель не вовлечен в категорию. В какой-то момент на пути клиента происходит триггерное событие, запускающее период активного оценивания, который может быть коротким или длинным в зависимости от сложности покупки в этой категории, от самого человека и его прошлого опыта. Далее следует многоканальный процесс с несколькими путями к покупке. Заключительные фазы — использование продукта и оценка полученного опыта.

Этап до потребности

Интересно, что этап до потребности не часть фактического процесса покупки, но на этом этапе оказываются 99% клиентов в любой категории (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Типичное распределение клиентов