Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

В минусах то, что разделение может быть доведено до крайностей, с дополнительными сборами за безопасность полетов, топливными сборами, налогами аэропорта и налогами на воздушные перевозки. В результате «бесплатный» полет по программе воздушных миль может стоить дороже, чем перелет с полным сервисом у низкозатратного авиаперевозчика.

Фирмы по прокату автомобилей тоже могут использовать раздельное ценообразование. Однажды я заказал машину в мадридском аэропорту по отличному тарифу: $35 в день по предоплате. На всякий случай я удостоверился, что в эту цену включены все стандартные доплаты: пробег, страховка, местные налоги и т. д. И тем не менее мой окончательный счет составил $70 в день. Эта творческая фирма по прокату автомобилей добавила аэропортовые сборы, франчайзинговые отчисления, комиссию за обмен валюты, страхование от дополнительных сборов по стандартной страховке и т. д.

Моим любимым примером надувательства с раздельным ценообразованием было изменение схемы выставления счетов одной британской компанией кабельного телевидения, славящейся самым отвратительным обслуживанием клиентов на всей планете. Ежемесячно я получал счет на £24,99. Но затем вдруг он повысился до £25,99. Новый счет выглядел следующим образом:

Превратите центры затрат в центры прибыли

Иногда можно превратить центры затрат в полноценные центры прибыли.

Именно так поступила Carnival Cruise Lines, крупнейшая в мире морская круизная компания. Ее гигантские лайнеры, рассчитанные на 3000 пассажиров, белоснежными громадами возвышаются над доками Майами, когда вы едете в машине с откинутым верхом по дамбе из центра города в Саут-Бич. Традиционно одной из самых больших затратных статей компании была уборка и обслуживание кают. Отныне это не так. Теперь индивидуальные предприниматели, обычно команда из мужа и жены, участвуют в конкурсе на право получить «франшизу» на уборку и обслуживание пакета из 20–30 кают. Поскольку пассажиры дают щедрые чаевые (что очень поощряется), этот малый бизнес оказывается весьма прибыльным. У обслуживающих команд имеется хороший стимул обеспечивать высокое качество услуг. А Carnival превратила источник серьезных затрат в источник хорошей прибыли.

По этому же пути пошли специализированные периодические издания, в частности научные журналы и журналы, посвященные вопросам управления. Много лет назад издательства платили ученым за подготовку статей. Но в 1950-е гг. Роберт Максвелл, владелец издательства Pergamon, которое сделало его миллиардером, понял, что ученые готовы предоставлять контент бесплатно. Им требовались публикации для поддержания репутации в академических кругах и сохранения своих рабочих мест в высших учебных заведениях.

Аналогичным образом консультанты по вопросам управления продвигают себя и свои идеи в управленческих и отраслевых изданиях, распространяемых среди потенциальных клиентов – руководителей высшего звена. Они тоже готовы бесплатно снабжать издательства высококачественным контентом и даже проводить специальные исследования по запросу журналов, если это может принести им признание. Хотя менее этичные могут тайно скупать тысячи экземпляров собственных книг, чтобы создать им репутацию бестселлеров. (Я сам разместил небольшой предварительный заказ на 10 000 экземпляров этой книги.)

Таким образом, профессиональные периодические издания сумели очень близко подойти к модели идеального бизнеса: читатели платят им, чтобы прочитать материал, а писатели платят им, чтобы получить возможность его опубликовать.

Эту стратегию можно с успехом применить в любой ситуации, где существует высокий потребительский спрос на услугу при недостаточных ресурсах. Например, один производитель корпоративного программного обеспечения был завален запросами от своих клиентов на обновление и индивидуализацию ПО. Компания постоянно расширяла дорогостоящий штат программистов, чье время не оплачивалось клиентами напрямую, но все равно не справлялась с растущим спросом. Затраты увеличивались. Клиенты были недовольны. Решение, кого обслуживать в первую очередь, а кого в последнюю, принималось наугад.

Проблема была решена после того, как компания начала брать плату за профессиональные услуги и продавать время своих программистов на аукционе тем, кто предложит наивысшую цену. Поначалу компания беспокоилась, что таким образом настроит клиентов против себя. Но все оказалось иначе. Клиенты почувствовали себя хозяевами своей судьбы. Если их проблема была по-настоящему важной и срочной, они не возражали против платы за оперативную помощь. Внедрение рыночного механизма превратило расходы в доходы и повысило удовлетворенность клиентов.

Инструментарий менеджера по управлению затратами: творческий подход

ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ

• Все ли ваши бизнес-процессы настолько быстры, насколько это возможно?

• Где можно сократить продолжительность цикла и снизить затраты?

СЛОЖНОСТЬ СТОИТ ДОРОГО

• Можно ли сократить затраты, упростив то, что вы делаете и как вы это делаете?

• Если усложнение производится осознанно, уверены ли вы, что создаваемая стоимость превышает затраты?

• Нельзя ли получить бóльшую часть стоимости при меньших затратах?

КАЧЕСТВО СНИЖАЕТ ЗАТРАТЫ

• Подумайте, может ли увеличение инвестиций в качество на входе обеспечить общее сокращение затрат.

• Подумайте, может ли увеличение инвестиций в качество на входе обеспечить сокращение затрат на выходе, таких как контроль качества, устранение дефектов, компенсация за плохое обслуживание, отзыв продукции.

ПУСТЬ ПОТРЕБИТЕЛИ РАБОТАЮТ ЗА ВАС

• Существуют ли в вашем бизнесе такие виды деятельности или операции, которые вы выполняете за свой счет, но могли бы переложить на потребителей?

• Не предпочтут ли ваши потребители делать некоторые вещи сами?

ПРЕВРАТИТЕ РАСХОДЫ В ДОХОДЫ

• Есть ли такие статьи расходов, которые вы можете превратить в доходы?

• Не может ли раздельное ценообразование снизить затраты для вас и ваших потребителей?

• Нельзя ли получить бесплатно то, за что сейчас вы платите, или сделать так, чтобы люди платили за это?

• Не могут ли какие-либо ваши центры затрат стать прибыльным бизнесом для третьих сторон?

9. Управление затратами как стратегия

Эффективное управление затратами, основанное на глубоком понимании динамики затрат, – не только тактический операционный актив. Оно может стать основой стратегического конкурентного преимущества, позволяя:

• создавать стоимость посредством поглощений;

• стратегически подходить к ценообразованию;

• реализовывать больше новых возможностей для роста;

• поддерживать создание стоимости в крупных корпорациях с многочисленными подразделениями.

Создание стоимости при поглощениях

Большинство поглощений не создают стоимости для акционеров поглощающей компании. Несмотря на этот хорошо известный и неоднократно подтвержденный факт, компании продолжают увлекаться поглощениями, а инвестиционные банки продолжают зарабатывать миллионы на их энтузиазме. Почему так происходит? Одной из главных причин низкой эффективности подобных сделок является то, что окончательная цена поглощаемой компании обычно на 30–50 % превышает ее реальную рыночную стоимость. Эта разница называется премией поглощения. Грамотная стратегия поглощения должна учитывать необходимость отработать эту премию и четко определять, какие возможности для синергии будут созданы в новом, более крупном бизнесе.

Существует два основных вида синергии: синергия объединения и синергия масштаба. Синергия объединения предполагает главным образом генерирование более высокого дохода, тогда как синергия масштаба – снижение удельных затрат.

Наглядным примером достижения синергии объединения или роста доходов было слияние Time Warner и AOL. Это была классическая комбинация медиакомпаний старого и нового формата. Идея заключалась в том, чтобы использовать традиционные медиабренды и контент Time Warner для развития интернет-бренда и интернет-каналов AOL, а технические возможности AOL – для создания новых медиаканалов и в обоих случаях генерировать более высокие доходы с той и другой стороны.

Или возьмем сектор мобильной связи. Французский мобильный оператор покупает оператора в Германии, рассчитывая на увеличение общего дохода от клиента (особенно в секторе корпоративных клиентов) в обеих странах в результате предоставления клиентам возможности звонить из Франции в Германию в пределах одной сети. Французский оператор может также приобрести оператора в Индии, но на этот раз в расчете не на повышение дохода от клиента, а на то, что его богатый опыт работы в других странах поможет быстро повысить объемы индийского бизнеса.