Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Приняв решение о перемещении в Индию, не стоит сразу же нырять с головой в воду. Действуйте вдумчиво и осторожно: запустите небольшие пилотные проекты, ведите параллельные операции в течение нескольких месяцев, отправьте в Индию своих ключевых сотрудников на один-два года, чтобы обеспечить беспроблемный переход.

Но этот шаг все равно сделать необходимо. Можете не сомневаться, ваши конкуренты его сделают.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: INFOSYS

Infosys – индийское экономическое чудо, одна из трех ведущих ИТ-компаний в Индии и, вероятно, самый известный индийский ИТ-бренд. Доходы компании в 2007–2008 гг. составили почти $4 млрд при темпах роста 35–40 % в год. Ежемесячно число сотрудников компании увеличивалось более чем на 2000 человек. Infosys сегодня оценивается больше чем в $30 млрд, что почти в восемь раз превышает ее объемы продаж – удивительное соотношение для аутсорсингового бизнеса.

В финансовом отделе компании работает 40 сотрудников, разбросанных по всему миру, по одному специалисту на каждую тысячу человек. Несмотря на впечатляющие размеры чистой прибыли на уровне 25 % и уверенное удвоение доходов каждые два года, эта компания очень серьезно относится к управлению затратами.

Корпоративный фольклор возводит в легенду экономность и умеренность в затратах. Как-то в Бангалор с деловым визитом прибыли представители очень крупного американского клиента. Менеджер по корпоративным клиентам из Infosys пригласил американцев на ужин и взял с собой пару своих коллег, в том числе тогдашнего финансового директора. Ужин должен был состояться в Taj, хорошем, но непомерно дорогом ресторане при отеле для иностранных бизнесменов, разъезжающих по свету за счет представительских расходов. Двое американских гостей пришли в ресторан чуть раньше сотрудников Infosys, сели за столик и заказали бутылку приличного французского вина, которая в Индии стоит примерно столько же, сколько хороший дом. Когда прибыли представители Infosys, они слегка побледнели и со своей стороны заказали бутылку добротного местного красного вина Grover. Когда подали счет, менеджер по корпоративным клиентам и его коллега поспешно ретировались в туалет, оставив финансового директора оплачивать счет и пожимать руки американцам. На следующий день в компании было выпущено распоряжение с четким указанием не позволять клиентам первыми приходить в ресторан!

Даже в Индии строго контролируют затраты. Вам нужно изменить некоторые управленческие стереотипы Запада, где рабочая сила стоит дорого, а капитал дешево. В Индии справедливо обратное. А для некоторых категорий персонала, таких как высококвалифицированные разработчики и руководители, затраты на оплату труда растут стремительными темпами – вот почему уже сегодня нельзя бездумно пользоваться приливом дешевой рабочей силы, а необходимо взвешенно подходить к вопросу структуризации вознаграждения и удержания талантов.

Инструментарий менеджера по управлению затратами: подключенный и глобальный

ИНТЕРНЕТ

• Творчески и неустанно ищите способы использования предлагаемых Интернетом возможностей снижения затрат.

• Заставьте линейных руководителей думать над тем, как Интернет может помочь в сокращении затрат на взаимодействие:

• с поставщиками;

• с персоналом;

• с существующими клиентами;

• с потенциальными клиентами;

• с прочими (акционерами, аналитиками, избирателями).

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

В полной мере используйте возможности снижения затрат, предлагаемые:

• глобализацией в сфере производства – китайская карта;

• глобализацией в сфере ИТ и услуг – индийская карта:

• ИТ;

• функции бэк-офиса;

• обслуживание потребителей;

• продажи и маркетинг;

• исследования и разработки.

8. Творческий подход

И пусть мы солнце в небе не стреножим –

Зато пустить его галопом сможем!

Эндрю Марвелл, английский поэт (1621–1678)

До настоящего момента я рассматривал самые очевидные и доступные способы сокращения затрат: контроль над численностью персонала, оптимизация отношений с поставщиками, использование возможностей Интернета и глобализации. В этой главе я собираюсь перевернуть с ног на голову некоторые традиционные представления о затратах. Я буду говорить о скрытых путях возникновения затрат и нестандартных способах борьбы с ними. Затраты коварны, чтобы совладать с ними, нужен творческий подход.

Дополнительные затраты могут связаны с косвенными факторами, действующими подспудно и опосредованно. Взять такие затраты под контроль можно, лишь добравшись до источника проблемы. Существует три главных косвенных генератора затрат – время, сложность и низкое качество.

Кроме того, в этой главе рассмотрены нестандартные подходы, позволяющие полностью избавиться от некоторых статей затрат или превратить их в новые потоки прибыли. Не исключено, что в вашем бизнесе есть виды деятельности, которые поглощают уйму денег, но которые можно переложить на потребителей. Если это так, то некоторые статьи затрат в вашем отчете о прибылях и убытках могут превратиться в статьи доходов. Это идеальный вариант: расходы в доходы, воду в вино.

Косвенные генераторы затрат

Время – деньги

Скорость уменьшает затраты.

Например, в сфере розничной торговли модной одеждой серьезным источником издержек является уценка и списание непроданного товара. На эти издержки может приходиться более 30 % полной цены товаров в сезонном ассортименте. Время – деньги. Чем короче цикл «заказ-доставка-продажа», тем меньше риск застрять с неходовым товаром. Вот несколько полезных советов по укорачиванию этого цикла.

• Быстро определяйте, что в ваших магазинах продается хорошо, а что плохо.

• На основе этой информации размещайте повторные заказы у поставщиков – быстро, часто и небольшими партиями.

• Сведите к минимуму время доставки товаров от поставщиков до магазина (из Китая до павильонов в Mall of America или Meadowhall).

• Гибко корректируйте цены в местах продаж.

Укорачивание цикла «заказ-доставка-продажа» позволит вам сократить и другие затраты помимо тех, что связаны со списанием товаров, например затраты на складское хранение (хотя некоторые статьи затрат могут, наоборот, вырасти: доставка по воздуху, а не по морю; перемещение повторных заказов из Китая в Португалию или Мексику).

Другой пример – цикл разработки программных продуктов. Разработчики программного обеспечения всегда пытаются получить как можно больше времени на создание продукта. Увеличение сроков уменьшает стресс и позволяет им лучше проработать продукт. Но длительный цикл существенно увеличивает издержки – не только стоимость времени разработчика, но и риск снижения актуальности продукта на рынке к моменту его появления. Примерно 80 % стоимости конечного программного продукта создается за первые 20 % времени. Лучше как можно быстрее выпустить продукт на рынок, а затем в сжатые сроки исправить ошибки и устранить проблемы пользователей в версии V1.1. Сокращение продолжительности цикла разработки существенно снижает общие затраты.

Если на то пошло, укорачивание цикла – единственный действенный способ повысить эффективность по затратам в области разработки продуктов. И это критически важно не только и не столько по причине затрат. Если вы упускаете время и пропускаете вперед конкурентов, вы теряете рыночную возможность.

Жизненный цикл продуктов, таких как iPod или Wii, сократился с нескольких лет в 1970-х гг. до года или меньше сегодня – и это полный жизненный цикл, от разработки идеи и запуска в производство до бума и снижения продаж.

В 1980-е гг. стандартный цикл разработки нового автомобиля, от концепции до вывода на рынок, составлял четыре-пять лет. Когда Росс Перо пришел в совет директоров GM, он скептически заметил, что на создание нового автомобиля уходит больше времени, чем потребовалось Америке для победы во Второй мировой войне после атаки японцев на Перл-Харбор. Сегодня цикл разработки автомобиля составляет примерно один год.

Стратегию укорачивания цикла можно применить почти ко всему.

• Годовые бюджеты – обычно составляются очень долго и отнимают массу ценного управленческого времени. Начинайте процесс позже, завершайте быстрее, не предусматривайте слишком много этапов.

• Совещания – в большинстве своем плохо организованы, длятся слишком долго, проводятся слишком часто, отвлекают слишком много людей. Иногда совещания можно проводить по телефону. Некоторые компании (например, Asda/Wal-Mart в Великобритании) заставляют присутствующих стоять на протяжении всего совещания, что резко повышает его эффективность.